Hay carreras que parecen demostraciones. La de Pierre Vaysse es una de ellas: quince años modelando el riesgo en todas sus formas — finanzas, actuariado, suscripción, salud y previsión — para acabar siendo CFO de una de las principales aseguradoras de Francia, con la sensación de que aún le queda terreno por cubrir.
Una conversación con un hombre de números que entendió pronto que la verdadera variable dentro de cualquier organización son sus humanos.
Pierre, ¿cómo acaba uno en el sector asegurador? Pocos lo describen como un sueño de infancia.
Digamos que tenía una convicción firme: no quería dedicarme a la física ni a la química. (Risas)
Bromas aparte, todo empezó con una marcada inclinación por las matemáticas. Cuando entré en Polytechnique empecé a interesarme por las matemáticas aplicadas a la economía, y eso me enganchó.
A partir de ahí llegué de forma natural al modelado estadístico y a las representaciones probabilísticas del mundo. Eso me abrió la puerta a la teoría del riesgo y, por tanto, al seguro.
A los seis años no soñaba con seguros, pero ya en la facultad supe que era el sector indicado para mi.
Llegas con una trayectoria bastante atípica para un CFO. ¿Cómo crees que va a marcar el puesto?
No lo describiría como muy exótico, pero sí es cierto que mi recorrido tiene un fuerte tinte técnico, de negocio, mientras que muchos CFOs vienen de finanzas puras.
Mi objetivo es apoyarme en ese bagaje técnico para mantenerme realmente cerca del negocio y plantear retos que tengan sentido.
Me considero afortunado por haber pasado mucho tiempo en la parte operativa: actuariado, tarificación, suscripción, inversiones, salud y previsión. Eso me ayuda a entrar en el fondo de las conversaciones.
Sin embargo, lo digo con mucha humildad porque estoy consciente de que aún me queda mucho por aprender. Nunca he gestionado una red de agentes, por ejemplo, ni he llevado un gran equipo operativo de siniestros o de atención al cliente.
Todavía tengo mucha profundidad por explorar y eso es justamente lo que lo hace interesante.
¿Sigues poniéndote manos a la obra?
Asumir un perímetro más amplio inevitablemente te aleja del día a día. Dicho esto, hago un esfuerzo real por mantenerme cerca del terreno, sobre todo en lo que toca al modelado.
Quiero entender quién está asumiendo el riesgo, cómo se modela, cuáles son los mecanismos inteligentes de transferencia y cómo se miden.
Ya no estoy tan metido en el código como antes, pero era algo que disfrutaba muchísimo: construir el modelo, lanzarlo y analizar inmediatamente los resultados.
Aún hago alguna incursión de vez en cuando para no perder el oficio, pero también encuentro mucha satisfacción en las nuevas dimensiones que me traen mis nuevas funciones.
Pierre, nos conocemos desde hace años, así que me permito una pregunta algo provocadora: ¿qué te ha servido más, ser una bestia analítica o ser alguien con quien la gente quiere trabajar?
Bonita forma de plantearlo.
Sinceramente, creo que mi mayor activo es la curiosidad. Curiosidad intelectual, por supuesto, pero sobre todo curiosidad por las personas.
Tengo un interés genuino por lo que hacen los demás. Estoy convencido de que es lo que más me ha empujado a lo largo de la carrera.
La curiosidad es lo que te hace avanzar, pero también lo que hace que la gente quiera trabajar contigo. Esa cohesión vale oro, tanto para la organización como para los que se involucran.
Es uno de los mensajes que intento transmitir a mis equipos: hablad con la gente del terreno. Tomaos un café para escuchar la versión del negocio. Abrid los ojos.
El seguro es tan rico y tan complejo que no puedes avanzar si no entiendes lo que hace la persona que tienes al lado.
Has cambiado de función muchas veces dentro de Allianz. ¿Cómo te pones al día en nuevas funciones o una nueva área de expertise?
Mi primera fuente de aprendizaje siempre es el equipo. Intento dedicar todo el tiempo posible a escuchar, preguntar y retar. Al final del día, ellos son los que de verdad saben.
A lo largo de los años también he trabajado con coaches y he tenido un buen abanico de mentores. La mayoría de las veces se han ido tejiendo de manera informal con antiguos jefes, algunos de los cuales ya habían dejado la compañía. Con el tiempo, la dimensión profesional se diluye y se convierte en algo más cercano a la amistad.
Pero como decía, nada sustituye al tiempo pasado con la gente sobre el terreno. Ahí es donde realmente entiendes un negocio.
En todos esos roles y equipos, ¿hubo choques o, al menos, sorpresas?
Sin duda. El mayor choque para mí fue el paso de inversiones a las funciones técnicas.
Sales de un mundo muy cartesiano, racional — mercados, modelos, números — y entras en algo completamente distinto. En el área técnico descubres rápido que el modelo no lo es todo: también están la conversación, la competencia, la negociación.
A eso se suma la heterogeneidad inherente a cualquier empresa. Las culturas pueden ser sorprendentemente distintas según el rol o la línea de negocio. No-vida y Salud/Previsión, por ejemplo, son universos radicalmente diferentes. La operativa moldea a las personas, las prioridades y la cultura que las rodea.
En trece años he tenido que recalibrar mi enfoque varias veces, pero hay que mantener ciertos pilares para no perderse por el camino. De ahí otro consejo que les doy a mis equipos: moveos. Exponeos continuamente a nuevas áreas de expertise y a nuevas formas de trabajar.
Alguien con un perímetro como el tuyo debe estar tirando para todos lados. ¿Qué hábitos mantienes para no acabar desbordado?
Disciplina nunca hay suficiente, creo. Mi calendario está honestamente demasiado lleno, pero es la consecuencia directa del sesgo del que hablábamos.
Intento dedicar el máximo tiempo posible a las personas. Siempre he funcionado así y voy a seguir haciéndolo. Es exigente en tiempo, sí, pero también es la forma más rica y más eficaz de operar.
Mi semana se articula en torno a one-to-ones semanales de unos 45 minutos, con mi superior y con todos mis colaboradores directos. Y los respeto escrupulosamente. Son bastante informales, aunque suelo pedirles que vengan con una lista de temas para revisar juntos. Lo bueno de hacerlo cada semana es que ningún asunto queda sin resolverse más de siete días.
El inconveniente es que siempre tengo la sensación de que me falta tiempo para pensar a fondo en los temas de mayor calado. Por suerte, cuento con una asistente excelente quien me ayuda mucho. Alternativamente, lo hago por la noche o el fin de semana. No me supone un problema, porque son temas que me interesan.
Estás en el Comité Ejecutivo desde mediados de 2023. ¿Cómo lo viviste al principio y qué ha cambiado desde entonces?
Lo recuerdo con precisión porque coincidió con mi cumpleaños, lo cual ayuda. (Risas)
Más en serio, tenía la ventaja de llevar diez años en la empresa. Ya conocía a todo el mundo en la mesa. Eso me permitió ser yo mismo: hablar mucho, hacer preguntas, dar mi opinión. No me da miedo equivocarme, así que tiendo a expresarme con bastante libertad.
En cuanto a lo que ha cambiado, diría que sobre todo la postura. Asumir el rol de CFO implica aceptar que estás menos al mando y más en el papel de cuestionar a los demás.
Es interesante, además, observar su propia evolución. Mi predecesor — quien ahora es mi superior — tenía ciertas formas de actuar que en su momento me intrigaban. Hoy me sorprendo haciendo lo mismo de manera natural. Hasta cierto punto, el rol acaba moldeando a la persona.
En esta nueva piel de CFO, ¿qué te resulta natural y qué te cuesta más trabajo?
Lo que me resulta fácil: el rigor, la precisión, la profundidad técnica. Estoy cableado así. Eso no es un problema.
Lo más difícil, y forma parte esencial del puesto, es operar en una ambigüedad deliberada. El rol exige a veces dejar ciertas cosas intencionadamente difusas. La responsabilidad de un CFO es convertir balances en relatos. Y esos relatos, por razones de timing o de confidencialidad, no siempre son los mismos según con quién hables. Ese ejercicio de equilibrio puede ser exigente.
Me ha resultado interesante aprender cómo llevar a la gente contigo en esos relatos. Intentas transmitir los mensajes de la mejor forma posible, pero también tienes que aceptar que no vas a poder explicar cada matiz a todo el mundo. Es la realidad del puesto.
Tiene sentido. Me gustaría pasar a la estrategia aseguradora, si te parece. ¿Cuáles son tus convicciones sobre lo que la tecnología va a hacer al sector?
En corto: la tecnología, evidentemente, lo va a cambiar todo, en cada función y cada línea de negocio.
Dicho esto, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Aterrizar una transformación a gran escala en organizaciones como las nuestras es bastante más complejo de lo que nos gustaría. Operamos sobre procesos largos, sistemas legacy estables y formas de trabajar que llevan décadas instaladas.
El reto no es la tecnología, es la gestión del cambio. ¿Cómo comprimes los ciclos de transformación con las restricciones regulatorias, de seguridad y organizativas con las que manejamos?
Puede ser genuinamente frustrante, sobre todo en el ambiente actual. Hoy, cualquier persona con un nivel técnico moderado podría procesar un volumen enorme de datos en un par de horas. Pero para extraer esos datos, llevarlos donde tienen que llegar y producir un informe de Solvencia II, hay que validar un presupuesto, montar un proyecto, pasar una revisión de arquitectura.
La distancia entre esas dos realidades es enorme. Y si a mi nivel resulta frustrante, no quiero ni imaginar cómo lo viven los equipos sobre el terreno.
Entonces, ¿cómo se comprimen esos ciclos en la práctica?
Yo intento abordar las cosas por casos de uso.
El mayor punto de fricción para mí es la arquitectura legacy y las restricciones de seguridad informática, pero, sinceramente, esas restricciones existen por buenas razones.
No puedes tener a alguien conectando un agente de IA a todos tus datos y dirigiendo la compañía desde su portátil. Eso no funciona así, y nunca funcionará así en nuestro sector.
Es interesante que estés tan categórico. ¿Puedes ponerme un ejemplo?
Claro. Tomemos la conciliación bancaria, algo que tratamos en finanzas. A primera vista parece un problema que la tecnología debería haber resuelto hace tiempo.
Pero solo cuando entras en los casos concretos te das cuenta de que el terreno genera una complejidad que ningún algoritmo puede manejar todavía a escala.
Por ejemplo, la Sra. Martín hace un pago de 72 € pero tiene un abono de 16 € a su favor. Hay que cuadrarlo con lo que se ha recibido, amortizar el total y, al mismo tiempo, tratar el abono de forma distinta al pago principal, etcétera.
Extrapola eso a una cartera del tamaño de la de Allianz y rápidamente verás que necesitaremos Humanos un buen rato aun. Y, francamente, mejor así. Un modelo ejecuta, pero siempre vamos a necesitar gente que entienda, tome distancia y haga juicios.
Es una convicción que compartimos en Continuity. Más concretamente, ¿qué impacto ves por venir en Commercial Lines?
Mi convicción es que la IA generativa puede, por fin, cumplir la promesa original de la informática.
La promesa era: «Te voy a simplificar la vida, te voy a dar mejores datos, y tú tomarás la decisión.» Pero si miras cómo viven hoy los empleados la tecnología, estamos lejos de eso. Hemos ganado en productividad, claro, pero también pasamos una parte enorme del tiempo copiando y pegando, chocando contra silos y compensando los límites de nuestras herramientas. La IA puede ayudar agregando datos y permitirnos interrogar los sistemas en lenguaje natural.
Históricamente, un suscriptor heredaba un cuerpo de reglas de suscripción y se apoyaba en la sabiduría de los compañeros con experiencia para tomar decisiones. La dinámica de fondo es la misma hoy — la diferencia es que muy pronto van a tener acceso a una parte enorme de ese conocimiento acumulado, de forma instantánea y estructurada. El oficio del suscriptor va a cambiar mucho, pero yo hablaría más de aceleración que de revolución.
La decisión sigue siendo humana. Hace falta experiencia y verdadera pericia para suscribir bien, y eso ningún algoritmo lo va a sustituir.
Pierre, gracias por todo lo compartido. Última pregunta: ¿qué consejo le darías al Pierre de hace quince años?
“Habla con la gente.” Suena sencillo, pero ha sido una constante a lo largo de toda mi carrera. “Conoce al máximo de personas, habla del máximo de temas posibles. Es la mejor manera de disfrutar del trabajo y, al mismo tiempo, generar impacto real.”
Y añadiría: “ten la certeza de que, simplemente relacionarte con las personas, es probablemente la forma más efectiva de dirigir y de crear valor.”
Pierre Vaysse es miembro del Comité Ejecutivo desde mediados de 2023 y CFO de Allianz France desde 2026. Politécnico de formación, ha desarrollado la mayor parte de su carrera dentro del grupo Allianz, ocupando funciones sucesivas en actuariado, suscripción, inversiones y finanzas.
