En los equipos de datos de las grandes aseguradoras, algo ha cambiado silenciosamente. Ya no son los mejores programadores los que hacen la diferencia, ni los modeladores más sólidos. Son aquellos que levantan la vista. Los que vuelven del terreno con una idea que poner a prueba a la mañana siguiente. Los que no esperan a que se les asigne un tema para tomar la iniciativa.
Aïcha Souki dirige desde hace dos años la Dirección de Datos y Enfoque al Cliente en Generali France, un equipo de unas treinta personas combinando actuarios e ingenieros de datos, y que abarca todas las líneas de negocio del grupo. Antes de eso: cinco años en AXA, entre la actuaría de previsión colectiva y la gestión de riesgos de Vida individual. Y antes aún: la École Polytechnique y, posteriormente, la École des Ponts. Una trayectoria como ingeniera pura, que se decantó por la IA antes de que el término se pusiera de moda, y que hoy analiza los modelos generativos y los agentes con la lucidez de quien ya ha vivido varias oleadas tecnológicas en el mismo sector.
Tengo todo el gusto de compartir con vosotros nuestra conversación. En ella hablamos de competencias, de organización y de lo que significa «ser bueno» cuando las herramientas cambian más rápido que los puestos de trabajo.
—
Aïcha, mientras preparaba nuestra conversación, me topé con una frase que habías utilizado en una entrevista: «A los seguros se llega por casualidad, pero uno se queda por elección». Me hizo sonreír porque en Continuity la usamos casi palabra por palabra. ¿Cómo llegaste tú a este sector?
En mi caso, todo se debió a la recomendación de un buen amigo que trabajaba en AXA España. Por aquel entonces, acababa de terminar mis estudios de matemáticas aplicadas en la École Polytechnique y me veía más destinada a la industria. Para que te hagas una idea, casi me había jurado a mí misma que nunca entraría al sector financiero, que me parecía demasiado abstracto. Me atraían más empresas del calibre de Air Liquide, EDF o GDF, con retos operativos muy importantes.
Pero ese amigo me habló de AXA. Me dijo que me gustaría y que debería profundizar el tema. Así tuve unas primeras conversaciones y rápidamente tuve que reconocerlo: tenía razón. En primer lugar, tuve la suerte de hablar con profesionales de alto vuelo. Por otro lado, por el carácter concreto de los asuntos. Los seguros están presentes en todos los rincones de la economía real. Son omnipresentes. Entre los seguros de automóvil y de vida, se construye una visión casi de 360° de la vida de las personas y las empresas.
¿Tuviste alguna revelación o un momento concreto en el que realizaste que esto era lo tuyo?
Se concretó rápido y de forma natural. Encontré en seguros un gran interés intelectual. De hecho se sitúan en la confluencia del derecho, las operaciones, la probabilidad estadística, la tecnología, etc. Es un sector extremadamente amplio y de gran profundidad técnica, en todas las especialidades.
Así que me gustó enseguida. En el departamento del inventario, o sea los equipos que se encargan de las cuentas, lo cual no suele ser el rol más emocionante, encontré un gran interés intelectual en cada etapa y una fuerte conexión con la actividad comercial y los retos estratégicos de desarrollo de la empresa.
Llevo ya más de 13 años trabajando en el sector y no me canso de él.
Hablabas de diversidad. Es cierto que las compañías de seguros son un buen entorno para familiarizarse con todo tipo de puestos. He visto que incluso pasaste un tiempo en el departamento de Alianzas, con una dimensión más comercial. ¿Te gustó y qué aprendiste de esa experiencia?
Efectivamente, trabajé casi cinco años en el departamento de Alianzas de Generali. Fue una experiencia sumamente inspiradora porque allí descubrí un mundo completamente opuesto al mío.
Como ingeniera, te formas en gestión de riesgos, pasas décadas racionalizando, analizando y modelizando todo. Y de repente, te encuentras frente a corredores que se basan mucho en la intuición. Fue inspirador ver el papel que desempeñan el instinto, las habilidades interpersonales y las relaciones humanas cuando estás en primera línea con el cliente. Y estamos hablando de personas que han creado estructuras que hoy en día están valoradas en varios cientos de millones de euros.
Fue impactante darme cuenta de que el valor no siempre viene de donde uno lo espera.
Llegué al sector de los seguros a través de la tecnología, no al revés. Y a menudo tengo la impresión de que quienes han recorrido el camino en sentido contrario tienen una visión diferente de los problemas que hay que resolver. ¿Es algo que reconoces en tu propia trayectoria?
Totalmente. Mi perspectiva técnica ha influido mucho en mi trayectoria. Por ejemplo, mi primer proyecto en este puesto fue intentar sacar más partido a la DSN, o sea la Declaración Social Nominativa.
Hasta 2017, cuando se gestionaba un contrato colectivo, solo se obtenía información agregada: el importe de la prima, una idea aproximada de la cartera, pero nada detallado sobre los asegurados. La DSN lo cambió todo. Pudimos obtener una visión por asegurado.
Es solo un ejemplo, pero para responder a tu pregunta: sigo constantemente mis instintos o mi mentalidad de ingeniera, que aplico a los retos del sector asegurador. En este caso, la ingeniera en mí vio la oportunidad de estructurar una gran cantidad de datos para extraer información detallada sobre nuestros clientes.
Visto desde fuera, los grandes corporativos pueden parecer un poco paralizados por su tamaño y sus procesos. Por lo tanto, no es eso lo que percibo cuando me hablas de Generali. ¿Has encontrado allí libertad para emprender?
Creo que, efectivamente, esa es una de las fortalezas del grupo. Cuando ves un tema, basta con levantar la mano para hacerse cargo de él. No hay que pasar por diez niveles de aprobación.
Es una empresa muy orientada a los distribuidores externos, lo que nos permite captar más rápidamente las tendencias del mercado. Como expertos en datos de Generali, se espera de nosotros una gran capacidad transversal. Nos corresponde a nosotros salir a buscar temas y crear conexiones.
Esta proactividad no es innata. Es una cultura que hay que inculcar a los equipos, pero el terreno es propicio.
Como técnico, a menudo nos enfrentamos al riesgo de innovar en la oficina, lejos de la realidad del terreno. ¿Cómo abordas este tema?
Tenemos un principio sencillo: cada uno debe pasar un día al año en inmersión. Puede ser un día en la oficina de un experto en suscripción o en indemnizaciones, o incluso en una agencia.
Siempre resulta tremendamente estimulante; casi demasiado, de hecho. (Risas) Los equipos vuelven sistemáticamente con cientos de ideas que luego maduramos y priorizamos juntos.
Esta segunda fase forma parte, por cierto, del aprendizaje. El escollo es, evidentemente, tomar un caso aislado como una generalidad. Por eso dedicamos mucho tiempo a profundizar en los use cases que aportarán valor a la mayor cantidad de personas posible.
Sea como sea, resulta una experiencia muy formativa, tanto en el ámbito de los seguros como en el del desarrollo de productos.
Como proveedor de SaaS, me enfrento constantemente a la cuestión de la integración en sistemas de información ya muy densos. Pero incluso antes de la integración, está la cuestión de la calidad de los datos generados en las fases previas. ¿Cómo abordas esto en Generali?
La gobernanza de datos es un tema con el que nunca me había enfrentado hace tan solo dos años. Hay que admitir que no es el tema más atractivo. Desde fuera, parece un tema sin fondo, engullido por anglicismos un tanto crípticos. «Catalogación», «linaje de datos», «propiedad de los datos»… suficiente para desanimar a más de uno.
Para superar esto, he escuchado bastantes testimonios de expertos en gobernanza de datos que hablan de este tema de una forma extremadamente sencilla, concreta y humana; casi lúdica. Detrás de estos conceptos tan complicados hay principios sencillos con los que todo el mundo puede identificarse: compartir un vocabulario común, describir claramente los datos, seguir sus flujos… Al adoptar este enfoque divulgativo y demostrar de forma muy concreta el valor de este enfoque para todos, se ha vuelto mucho más natural implantar una organización que fomente la autonomía, aclare las funciones y alinee las contribuciones individuales con el rendimiento global.
¡Muy interesante! Ahora me gustaría que me hablaras un poco sobre un tema clave en el ámbito tecnológico: la gestión del talento. El mercado se ve sacudido cada otra semana por innovaciones disruptivas. ¿Qué supone esto en tu día a día? ¿Para ti? ¿Para tus equipos?
Es cierto que da la impresión de que vivimos un pequeño terremoto tecnológico cada trimestre, lo cual no es baladí desde el punto de vista de la gestión.
Desde mi punto de vista, uno de los cambios más significativos es el reequilibrio entre los hard skills y los soft skills en las profesiones técnicas.
Me explico: hasta ahora, el valor de un desarrollador residía en sus habilidades técnicas, en su capacidad para dominar lenguajes complejos y dar vida a las ideas. La barrera para el desarrollo se ha visto prácticamente eliminada en el espacio de tres años, a escala mundial. En consecuencia, el valor se está desplazando rápidamente de la producción hacia la conceptualización.
Es interesante observar que las estrellas ya no son exactamente las mismas. Hoy en día, quienes marcan la diferencia son aquellos que experimentan con rapidez y levantan la vista constantemente. Aquellos que aportan nuevas ideas. Quienes son capaces de combinar excelencia técnica, creatividad y discernimiento marcan la diferencia.
Evidentemente, estoy exagerando un poco, pero estamos pasando de un mundo de habilidades técnicas (hard skills), donde el código era el rey, a un mundo de habilidades sociales (soft skills), donde la curiosidad y la creatividad vuelven a tomar las riendas.
Fascinante. ¿Cómo gestionas las tensiones que esto, naturalmente, debe generar? ¿Cómo ayudas a tus perfiles más «técnicos» a evolucionar hacia este nuevo mundo?
Empezaré diciendo que, evidentemente, toda esta tecnicidad no ha quedado obsoleta de la noche a la mañana. Sigue siendo fundamental y lo seguirá siendo. Siempre necesitaremos expertos para guiar el trabajo de la IA, controlarlo y perfeccionarlo. No podremos prescindir de ellos.
El reto hoy en día es más bien ver cómo podemos integrar toda esa tecnicidad en estos nuevos flujos de trabajo y formas de hacer las cosas.
Por eso intentamos inculcar una cultura de iteración y exploración cada vez más sólida. En la práctica, me gusta trabajar con retos en equipo de forma regular. Variamos los formatos y las reglas para generar más ideas; algunos trabajarán sin indicaciones, con indicaciones, con código completo, sin código, etc. Y al final, compartimos las buenas prácticas.
En definitiva, mi objetivo es exponerles a nuevas ideas para aportarles inspiración y renovación. Ahora bien, estoy convencido de que la innovación no siempre tiene por qué ser pesada y profunda. Una idea no tiene por qué ser compleja para ser genial.
De hecho, hay una cita de Picasso que me encanta y que siempre agrego en mis diapositivas: «Los malos artistas copian, los buenos artistas roban». Y debajo, la versión de Banksy, que tachó el nombre de Picasso y puso el suyo propio.
¡Genial! Estoy totalmente de acuerdo contigo en lo que respecta a estas nuevas dinámicas de producción. ¿Crees que este mundo «posterior a las competencias técnicas» empobrecerá a la humanidad? ¿Se pierde algo cuando se pierden competencias?
Ese es el verdadero debate. Mi marido es ingeniero, y lo suyo es la mecánica de fluidos. (Risas)
Cada vez que hablamos de ello, establece un paralelo con lo que ha ocurrido con los modelos numéricos en ingeniería. Considera que, al delegar tanto en las máquinas, hemos perdido intuición y la capacidad de hacer las cosas «a mano». En este sentido, coincido con él en un punto: sin comprender lo que ocurre detrás, ponemos nuestro destino en las manos de la máquina. Si ya no sabemos detectar cuándo se equivoca, es el principio del naufragio.
Sin embargo, considero que no podemos razonar de la misma manera con los jóvenes. Los que llegan hoy al mercado laboral no tienen que «perder» una competencia que nunca han desarrollado en el antiguo paradigma. Se forman directamente con las nuevas herramientas.
De hecho, eso es lo que hemos visto en escuelas como la Albert School. Unos estudiantes desarrollaron un simulador de contratos, cruzaron los datos de Waze con las estadísticas de accidentes y entregaron un prototipo funcional en una semana. Lo que me parece fascinante de todo esto es la relación de esta generación con la experimentación, completamente emancipada y desenfrenada. No veían en absoluto las mismas barreras que nosotros.
Para terminar, me gustaría tomar un poco de perspectiva. El mercado está en plena ebullición. Todo el mundo habla de IA. Algunos hablan poco de lo que hacen bien, otros cuentan historias fabulosas basadas en pruebas de concepto (POC). En medio de todo este bullicio, ¿cómo defines el rumbo? ¿Cómo estableces tus prioridades?
Es cierto que en 2026 ya no podemos permitirnos pasar por alto ningún punto de inflexión.
Sin embargo, estoy convencida de que cada uno tiene sus propios puntos de inflexión. Depende de cada uno hacer un balance de sus fortalezas y debilidades.
El punto fuerte de Generali es ser rápida, tecnológica y estar extremadamente conectada con el negocio. Por lo tanto, nuestras reflexiones deben tener todo esto en cuenta y no lanzarnos a ciegas hacia una estrategia que podrían adoptar nuestros competidores.
Sin embargo, ya hemos superado hitos importantes. Pienso, por ejemplo, en la IA para la programación o en la estructuración de datos no estructurados mediante IA, que realmente se han integrado en nuestras prácticas habituales.
Esto nos ha permitido transformar el análisis de informes periciales o de correos electrónicos. No siempre es glamuroso, pero cambia el día a día de los equipos.
Ahora, el proyecto se centra más en los retos relacionados con la red de agentes. Es el verdadero giro que no debemos pasar por alto, en toda la cadena, tanto en los métodos de venta como en la eficiencia interna. Contamos con unas primeras bases que nos permiten aportar valor, pero seguimos en una lógica de ayuda a la toma de decisiones. El siguiente paso será el de la autonomía.
Evidentemente, se trata de proyectos a largo plazo, pero Generali ha apostado muy claramente por dar acceso a la IA a todos los equipos. Al igual que la gobernanza de la que hablábamos, el acceso a las herramientas no puede ser privilegio exclusivo de los técnicos. Es importante para nuestra cultura de innovación, pero también para nuestra seguridad. Si los empleados tienen que salir de nuestros sistemas, ahí es donde perdemos el control de nuestros datos.
Gracias, Aïcha, por esta conversación tan enriquecedora. Me gustaría terminar con una última pregunta: si una joven recién salida de la universidad te preguntara si el sector de los seguros es un buen ámbito para desarrollar una carrera tecnológica ambiciosa, ¿qué le responderías?
Le respondería que el sector de los seguros no es solo trajes grises. (Risas) Que allí encontrará una extraordinaria complejidad técnica; matemática, técnica, normativa y jurídica. Y que cambiará de mundo con cada nuevo puesto.
Terminaría añadiendo que es un sector que está en constante evolución. Siempre hay giros que dar, siempre hay temas en los que alguien puede dar un paso al frente y cambiar las cosas.
Aïcha Souki es directora de Datos y Enfoque al Cliente en Generali France. Licenciada por la École Polytechnique y la École des Ponts et Chaussées, ha trabajado trece años en el sector de los seguros, entre AXA y Generali, en la encrucijada entre la actuaría, la gestión de riesgos, las alianzas y los datos.
Inside The Stack es una serie de entrevistas dirigida por Pierre, director técnico de Continuity, en la que se entrevista a profesionales tecnológicos del sector de los seguros. Próximamente, un nuevo episodio.
