En un mundo y un puesto decididamente tecnófilos, Arthur Dénouveaux se ve a sí mismo en su cargo como un diplomático al servicio de las áreas de negocio. «Un enlace» destinado a fomentar la cohesión, la colaboración y el diálogo entre el departamento de sistemas de información y las áreas de negocio.
Exoperador de mercado y ahora director de datos en una de las mayores mutuas francesas, Arthur defiende una gestión de datos anticíclica. En una época que celebra las demostraciones rápidas de IA, recuerda que las verdaderas victorias de un gran grupo se consiguen en proyectos a largo plazo y poco visibles: el acceso a los datos, la gobernanza y la infraestructura.
Arthur, empecemos con la pregunta de rigor: ¿cómo acabaste en el mundo de los seguros? ¿Eres de los que lo soñaban desde los seis años?
Fue más bien por descarte. (Risas)
Hablando en serio, por mi formación, estaba inevitablemente muy orientado hacia las matemáticas. Al terminar la carrera, me dediqué a las finanzas de mercado, primero como operador por cuenta propia en Société Générale y luego en Machina Capital, un fondo creado por antiguos compañeros de SoGe.
Era apasionante, pero sentí la necesidad de cambiar. Es en esas encrucijadas de la vida cuando te planteas la verdadera pregunta: «¿Qué sé hacer? De verdad». En mi caso, era optimizar algoritmos basándome en un conocimiento bastante profundo de algunos mercados y de algunos instrumentos financieros.
A partir de ahí, me quedaban dos opciones. La primera consistía en dedicarme a la ciencia de datos, pero era un campo que aún estaba en pañales en aquella época.
La segunda era volver a un gran grupo, pero ¿cuál? ¿Quién iba a soñar con contratar a un exoperador de cuenta propia? Los bancos, a lo sumo, pero no les faltaban.
Fue entonces cuando me orienté hacia los seguros. En sí mismos, las finanzas de mercado y los seguros responden a dinámicas similares, ya que el trading es, ante todo, una cuestión de control del riesgo. Vi que había cosas interesantes que construir en este sector, así que me lancé.
Fue entonces cuando me orienté hacia los seguros. En realidad, las finanzas de mercado y los seguros responden a dinámicas similares, ya que el trading es, ante todo, una cuestión de control del riesgo. Vi que había cosas interesantes que desarrollar en este sector, así que me lancé.
Así que se trata más bien de un cambio meditado. Mi objetivo era salir de los mercados financieros, pero aprovechando al mismo tiempo mi bagaje técnico.
¡Muy claro! Así que ya tomaste tu decisión. Te dedicaras a los seguros. Dejas las salas de mercado para incorporarte a una gran mutua. ¿Te supuso un pequeño shock?
Sí, pero no fue el que uno se imagina. La verdad es que me había preparado: había leído, sabía qué esperar tanto del sector de los seguros como del mutualismo.
El verdadero impacto fue el gran grupo.
Pasé años en la Société Générale, pero una mesa de trading por cuenta propia es una ilusión de gran corporativo. Trabajas en pequeños equipos, muy ágiles, con un enorme respaldo detrás. La capacidad de decisión es inmediata porque es fundamental para el negocio.
El verdadero gran corporativo es otra cosa. La cantidad de gente necesaria para validar algo, el historial que hay que comprender antes de lanzar un nuevo proyecto, etc.: es una escala y una profundidad fascinantes.
¿Se te ocurre alguna anécdota al decirme eso?
Tengo un montón, pero por citar solo una, hablaría de mi primer día en MMA.
Hay que situarse en el contexto: estamos en plena pandemia de COVID. Las oficinas están vacías. No me cruzo con nadie. El segundo día es mi primera reunión de la dirección. En el programa: grabación del vídeo de felicitación para más de 10 000 empleados. Me parecía irreal transmitir un mensaje a tanta gente a la que nunca había conocido y a la que, a priori, tampoco iba a ver en un futuro próximo.
Más allá del ambiente singular de esta época, también está esa magnitud que lo complica todo. Transmitir un mensaje claro y contagiar el entusiasmo a miles de personas a la vez no es algo innato.
Es una verdadera ciencia que solo se puede aprender con la experiencia.
¡Me lo imagino! Esto me lleva al tema del equipo. Me dijiste que buscas a gente que no piensa como tú. ¿Podrías explicarlo con más detalle?
La primera regla es conocerse a uno mismo en relación con el puesto que se ocupa. Cuando llegué a Covéa Affinity, por ejemplo, era un agente de seguros muy joven. Así que mi primer instinto fue buscar a alguien con más experiencia que yo en esos temas. Busco, en cierto modo, asegurarme el acceso al conocimiento que voy a necesitar.
Después, intento obligarme a trabajar con gente que no piense como yo. Evidentemente, es más cómodo rodearse de gente con la que estás en sintonía; personas que expresan las cosas exactamente igual que tú. Sin embargo, eso no solo es elegir el camino fácil, sino también ponerse anteojeras.
Necesito tener en mis equipos a personas a las que me cuesta entender; incluso cuando explican cosas sencillas. Esas personas que no utilizan las mismas palabras que yo. Capto muchas señales e ideas que nunca habría tenido sin esas diferencias semánticas.
Por último, añadiría también la cuestión del ambiente. Tengo una firme convicción: un mal ambiente se refleja inevitablemente en los resultados. Aunque tengas una buena relación individual con cada uno de tus subordinados directos, si se perjudican entre ellos, hay que poner fin a la situación. Es una de las pocas razones que pueden llevar a despedir a alguien que rinde bien. No importa si no disponemos de toda la información. Si un miembro del equipo tiene una actitud negativa, a la larga no funcionará.
¿Tienes otras buenas prácticas o rutinas de gestión?
Es bastante informal. En pocas palabras, prefiero los contactos breves y frecuentes.
Esto se traduce en una reunión semanal de 30 minutos con cada subordinado directo, además de los intercambios informales por mensajería. Ellos vienen con su agenda y yo con la mía. Los temas realmente importantes se tratan en un documento preparado con antelación.
Mi prioridad es identificar lo antes posible cualquier interacción complicada con otro equipo. Al final, ahí es donde está mi verdadero valor añadido: dar un paso más cuando es necesario. Para mí, el superior está ahí para resolver lo que no se resuelve en los niveles inferiores.
¿Es esta una cultura de gestión propia de Covéa?
Es relativamente común, pero sin duda está muy presente en el grupo.
Cuanto más subes en la jerarquía, menos se espera de ti en los asuntos cotidianos. De hecho, los que ocupan los puestos más altos se ocupan casi exclusivamente de asuntos complicados. Se mueven, observan y actúan de forma diferente. Están constantemente en movimiento para mantenerse al tanto de todo y tomar el pulso continuamente. Así es como ya tienen un mapa del espacio de decisión cuando surgen los problemas.
En ámbitos tan amplios como los de los grandes grupos, es una verdadera cuestión de saber estar.
Muy interesante. Me gustaría volver a temas más específicos del sector y estratégicos, si te parece. No eres actuario, pero convives a diario con una de las funciones más cuantitativas del sector de los seguros. ¿Cómo conviven los datos y la actuaría en Covéa?
Es interesante que me hagas esa pregunta, porque en Covéa hemos optado por separar ambas direcciones.
Efectivamente, no soy actuario, pero es una disciplina que valoro mucho.
Los actuarios tienen una madurez en materia de datos y un uso de los mismos excepcional. Además, cuentan con un marco de restricciones —normativas, éticas— que les es propio. No es nuestro trabajo, como dirección de datos, pisarles el terreno.
La verdadera misión de un departamento de datos consiste más bien en agregar datos menos estandarizados y ponerlos a disposición de los colaboradores adecuados.
Los procesos actuariales, sobre todo en el ámbito de los particulares, ya funcionan de forma muy optimizada. La problemática global de los datos en torno al cliente, los recorridos y los datos no estructurados es otra especialidad.
¿Y cómo definirías el valor añadido del puesto de director de datos (CDO) hoy en día?
Me gusta ver mi función como la de una rótula.
Operamos en un grupo multimarca muy atento a las particularidades de cada entidad. Mi papel no es cambiarlo todo, sino aportar cohesión y soluciones.
Esto implica tener ámbitos de especialización y responsabilidad bien definidos. Nadie pide a los profesionales que sean especialistas en datos, aunque muchos los entiendan y los manejen bien. Por el contrario, los equipos de datos no están ahí para explicar el negocio a los expertos.
La clave está en expresar la necesidad y traducirla. Es casi una cuestión de diplomacia.
Se trata de encontrar un delicado equilibrio, muy basado en la escucha. En algunos casos, puedes aportar valor mediante la convergencia de ideas o una buena práctica descubierta en otro lugar, pero en gran medida nos encontramos en una postura de servicio.
Por último, considero que un CDO tiene una verdadera misión pedagógica y de aculturación. Con los avances tecnológicos que llegan continuamente al mercado, el paso que deben dar los equipos no está muy lejos del que supuso la llegada del ordenador personal. Se nos olvida, pero es un giro que tuvimos que dar.
En aquella época, la D de CDO significaba «digital». Hoy en día, hace referencia a los datos. Mañana, ¿quién sabe? Estamos aquí para acompañar al grupo en esta evolución permanente.
Hablando precisamente de tu cargo, eres Director de Datos, no Director de IA. En una época en la que se celebra la IA, es casi toda una declaración de intenciones. ¿Por qué esa elección?
En Covéa tenemos una dirección de IA, Datos e Innovación. Yo me encargo de la parte de datos, y la ciencia de datos está bajo mi responsabilidad. Hay una parte de IA al lado, y trabajamos todos juntos.
Dicho esto, creo firmemente que los datos plantean retos de gestión y de negocio que no se pueden reducir a la IA. La clave está en disponer de datos de calidad, accesibles, con los que alguien sepa qué hacer. Y lo esencial de ese «qué hacer» sigue siendo la gestión empresarial, la información financiera, Solvencia II.
Es cierto que, a simple vista, la IA tiene un lado más lúdico y gratificante. Solo tienes que pedirle a una IA una presentación de PowerPoint sobre casos de uso de la IA, y te producirá algo fabuloso.
Por otro lado, tienes a un colaborador que te habla de su dificultad muy práctica para acceder a los datos. No es la misma conversación. Sin embargo, es el corazón del reactor. Son esos largos proyectos invisibles los que construyen las grandes infraestructuras sobre las que la IA puede actuar de manera eficaz.
Covéa no da la imagen de un grupo orientado a lo «ostentoso». ¿Estás de acuerdo?
Por supuesto. La cultura mutualista es mucho más pragmática y orientada al servicio. Existe una exigencia casi protestante de hacer bien las cosas. La verdadera tensión no está entre lo ostentoso y lo poco gratificante. Está entre lo que servirá al cliente de inmediato y los temas de infraestructura.
Las reglas del juego son las mismas en todas partes: tienes una capacidad limitada. ¿Qué decisiones tomas?
Retomando la fórmula que Mark Carney aplicaba al clima, se trata de una «tragedia de los horizontes»: cualquier proyecto de infraestructura, de datos o incluso de industrialización de la IA no dará frutos de inmediato, sino a largo plazo. Mientras que puedes rediseñar partes del recorrido del cliente con bastante rapidez y lograr un impacto muy concreto y visible. La disciplina consiste en no dejar que la balanza se incline siempre hacia el mismo lado.
Si hoy tuvieras que hacer tres apuestas tecnológicas, ¿cuáles serían?
La primera sería, sin duda, la agentica. Todavía parece un poco una moda pasajera, pero veo un potencial enorme en las grandes empresas donde conviven varios sistemas de información. En teoría, estas tecnologías podrían armonizar todos esos sistemas evitando rediseños masivos. Eso aportaría un poco de magia allí donde todo estaba estancado. En resumen, el fin, o el principio del fin, de la deuda técnica.
Segunda apuesta, su corolario: la IA para las TI. Tenemos fragmentos de código muy antiguos, sin documentar, pero que tienen el mérito de ser robustos. El día en que podamos aplicar Claude Code sobre ellos, creo que habrá forma de convertirlos en una versión más eficaz y fácil de mantener. Podríamos verlo como mantenimiento del patrimonio.
Por último, tercera apuesta: la IA para la ciencia de datos. Me refiero más concretamente a las interfaces conversacionales que permiten consultar los datos directamente. Probé una herramienta integrada en la solución de uno de nuestros proveedores que me permitía decir: «a partir de este archivo de siniestros que te envío, hazme tal análisis». Te entrega el código en el lenguaje que elijas y te muestra los resultados.
El impacto empresarial es potencialmente colosal. Si los datos están limpios, permitirían a toda la dirección tener acceso a la información de forma continua y a gran escala. La diferenciación ya no se basaría en «cómo extraer la información», sino en «qué veo».
Tienes un plan estratégico de tres a cinco años en un sector cuyos ciclos se miden en décadas. Los proveedores de IA, por su parte, lanzan una nueva versión cada seis meses. ¿Cómo gestionas este desajuste?
Sinceramente, ambos horizontes coexisten sin demasiados problemas desde el punto de vista empresarial. Todos los grupos aseguradores elaboran planes estratégicos a más o menos largo plazo. Esto funciona siempre y cuando se considere que los datos y la IA son un medio, una palanca.
Un plan estratégico a cinco años puede perfectamente actualizarse cada seis meses. Nuestra responsabilidad como directivos es construir a largo plazo; no lanzarnos a por la última novedad.
El reto reside menos en la planificación interna que en la diferencia de temporalidades. Me explico. Supongamos que lanzas un servicio utilizando un LLM concreto. Es prácticamente seguro que, en el plazo de dos años, ese modelo será descartado en favor de uno nuevo. Tenías algo fiable, robusto y probado que ahora tienes que revisar por completo, sin haber solicitado ninguna actualización.
Muy pronto nos enfrentaremos al problema de la sostenibilidad de nuestro patrimonio de IA. Esto se derivará en gran parte de un profundo desconocimiento del funcionamiento de los ciclos de los grandes grupos por parte de esta nueva ola de empresas.
La sostenibilidad es un tema mucho más complejo de gestionar que la simple incorporación de la IA en una estrategia.
Ahora que hemos hablado de todo esto, ¿te inclinas más por el «Make» o por el «Buy»?
Me voy a permitir añadir una tercera opción sigilosa a tu lista: el «Make», el «Buy» y el «Caballo de Troya».
Se trata del editor con el que llevas trabajando mucho tiempo y que acaba imponiéndote una solución de IA. Probablemente sea hoy en día la principal fuente de IA dentro del grupo.
Hablando en serio, hay que valorar cada caso por separado. Lo que sí diría, sin embargo, es que el «Make» puede tener ventajas reales en cuanto a la aculturación y la formación. No eres un buen comprador si no has profundizado en el tema desde el punto de vista técnico y si no tienes ni idea de lo que te habría costado el desarrollo.
En cuanto al Buy, lo utilizo más cuando se trata de un proceso informático estándar o si el valor proviene de la experiencia de todo el equipo.
Arthur, gracias por esta plática tan enriquecedora. Terminamos con mi pregunta final: ¿qué consejo le darías a un joven que acaba de salir de la universidad hoy en día?
Tres consejos, por orden.
«Aprovecha al máximo tus estudios y haz una tesis». Nos adentramos en un mundo de expertos. Todo lo que no sea especialización se está convirtiendo en un producto básico a toda velocidad. Más allá de las habilidades sociales, que obviamente son cruciales, el verdadero valor añadido es ser muy bueno en algo. Mi impresión es que la IA está acabando con la navaja suiza, y que esto beneficiará a la especialización profunda.
En segundo lugar: «Inténtalo, inténtalo, inténtalo».
Y, por último: «Alterna entre grandes grupos y pequeñas estructuras». Ambos tienen tantas cualidades como defectos —no los mismos, evidentemente—. El verdadero defecto es no comprender el otro lado. Lo veo claro: todavía hay demasiados malentendidos sobre el modus operandi de unos y otros. Las sinergias entre pequeñas empresas y grandes grupos solo serán posibles si hay suficientes personas que hayan experimentado ambos entornos.
Arthur Dénouveaux es director de datos de Covéa. Graduado por la École Polytechnique y titular del MASEF (Dauphine–ENSAE), comenzó su carrera en el sector de las finanzas de mercado, primero como operador por cuenta propia en Société Générale y, posteriormente, como cofundador del fondo de inversión Machina Capital. Lleva cinco años y medio en Covéa, donde ha dirigido sucesivamente el departamento de innovación de MMA, ha liderado Covéa Affinity y ha ocupado un puesto de jefe de gabinete transversal que incluía la dirección de la transformación y la comunicación del grupo.
