Dans les équipes data des grands assureurs, quelque chose s’est déplacé silencieusement. Ce ne sont plus les meilleurs codeurs qui font la différence, ni les modélisateurs les plus solides. Ce sont ceux qui lèvent la tête. Ceux qui reviennent du terrain avec une idée à tester le lendemain matin. Ceux qui n’attendent pas qu’on leur confie un sujet pour en prendre le lead.
Aïcha Souki dirige depuis deux ans la Direction Données et Approche Client chez Generali France, une équipe d’une trentaine de personnes mélangeant actuaires et data engineers, transverse à toutes les lignes de métier du groupe. Avant ça : cinq ans chez AXA, entre l’actuariat prévoyance collective et le risk management Vie individuelle. Avant encore : l’École Polytechnique, puis les Ponts. Un parcours d’ingénieure pure, qui a glissé vers l’IA avant que le mot devienne à la mode, et qui regarde aujourd’hui les modèles génératifs et les agents avec la lucidité de quelqu’un qui a déjà vécu plusieurs vagues technologiques dans le même secteur.
Je suis très heureux de vous partager notre discussion. On y parle compétences, organisation, et de ce que « être performant » veut dire quand les outils changent plus vite que les postes.
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Aïcha, en préparant notre conversation, je suis tombé sur une phrase que tu avais utilisée lors d’une interview : “L’assurance, on y arrive par hasard, on y reste par choix. » Ça m’a fait sourire parce qu’on l’utilise presque mot pour mot chez Continuity. Comment tu y es arrivée, toi ?
Dans mon cas, cela s’est joué à une recommandation d’un bon ami qui travaillait chez AXA Spain. A cette époque, je sortais de mes études de mathématiques appliquées à l’X et je me prédestinais plus à l’industrie. Pour te faire une idée, je m’étais presque jurée de ne jamais rejoindre le secteur financier qui me semblait trop abstrait. J’étais plus interpellée par des entreprises de l’acabit d’Air Liquide, EDF ou GDF, avec des enjeux opérationnels très forts.
Mais cet ami m’a parlé d’AXA. Il m’a dit que je m’y plairais et que je devrais creuser la question. J’ai donc eu des premières discussions, et j’ai rapidement dû me rendre à l’évidence : il avait raison. Tout d’abord, parce que j’ai pu échanger avec des professionnels d’une très grande qualité, également pour le concret des sujets. L’assurance est aux quatre coins de l’économie réelle. Elle est omnisciente. Entre l’auto et la vie, on construit une vision presque 360° de la vie des personnes et des entreprises.
Tu as eu une épiphanie ou un moment précis lors duquel tu t’es dit que c’était pour toi ?
Cela s’est acté vite et naturellement. J’y ai trouvé un intérêt intellectuel très fort. L’assurance est aux confluents du juridique, des opérations, de la probabilité statistique, de la technologie … bref ! C’est un secteur extrêmement vaste et d’une grande profondeur technique, sur tous les métiers.
Je m’y suis donc plu et vite. A l’inventaire, au sein des équipes qui font les comptes, donc pas le poste le plus trépignant a priori, j’ai trouvé un intérêt intellectuel fort à chaque étape et un lien fort avec l’activité commerciale et les enjeux stratégiques de développement de l’entreprise.
Cela fait désormais plus de 13 ans que je travaille dans le secteur et je ne m’en lasse pas.
Tu parlais de diversité. C’est vrai que les compagnies d’assurance sont un bon environnement pour se frotter à toute sorte de métier. J’ai vu que tu as même fait un passage aux partenariats avec une plus grande dimension presque commerciale. Est-ce que ça t’a plu et qu’en as-tu tiré ?
Effectivement, j’ai travaillé près de 5 ans aux partenariats chez Generali. Ce fut une expérience extrêmement inspirante parce que j’y ai découvert un monde complètement aux antipodes du mien.
Quand tu es formée au Risk Management, tu passes des décennies à tout rationaliser, analyser, modéliser. Puis soudain, tu te retrouves face à des courtiers qui comptent beaucoup sur l’intuition. C’était inspirant de voir la place que prennent le flair, le savoir-être et le relationnel lorsque tu es en première ligne avec le client. Or on parle là de personnes ayant monté des structures valorisées plusieurs centaines de millions d’euros aujourd’hui.
Ce fut percutant de réaliser que la valeur ne vient pas toujours de là où tu l’attends.
Je suis arrivé dans l’assurance par la technologie, pas l’inverse. Et j’ai souvent l’impression que ceux qui ont fait le chemin dans l’autre sens – le métier d’abord, la tech ensuite – ont une lecture différente des vrais problèmes à résoudre. C’est quelque chose que tu reconnais dans ton propre parcours ?
Tout à fait. Mon prisme technique a beaucoup influé sur ma trajectoire. Par exemple, mon premier chantier dans ce poste, ça a été de chercher à exploiter plus fortement la DSN — la Déclaration Sociale Nominative.
Jusqu’en 2017, lorsque l’on assurait un contrat collectif, on ne récupérait qu’une information agrégée : un montant de prime, une vague idée du portefeuille, mais rien de granulaire sur les assurés. La DSN a tout changé. Nous avons pu avoir une vision assuré par assuré.
Ce n’est qu’un exemple mais pour répondre à ta question : je suis sans arrêt des instincts ou des biais d’ingénieure que j’applique à des enjeux assurantiels. En l’occurrence, l’ingénieure en moi voyait l’opportunité de structurer une grande masse de données pour en tirer du signal fin sur nos clients.
De l’extérieur, les grands groupes peuvent parfois paraître un peu paralysés par leur taille et process. Ce n’est pas ce que j’entends quand tu me parles de Generali. Y as-tu trouvé une liberté d’entreprendre ?
Je pense que c’est effectivement une des forces du groupe. Quand tu vois un sujet, il suffit de lever la main pour le prendre. Il n’y a pas 10 niveaux de validation à obtenir.
C’est une entreprise très tournée vers les tiers-distributeur, cela nous permet de capter plus vite les tendances de marché. En tant qu’expert data Generali, on attend de nous une grande transversalité. C’est à nous qu’il revient d’aller débusquer des sujets, créer des connexions.
Cette proactivité n’est pas innée. C’est une culture à inculquer aux équipes mais le terrain est favorable.
En tant que technicien, on est souvent confronté au risque d’innover en chambre, loin de la réalité du terrain. Comment adresses-tu ce sujet ?
On a un principe simple : chacun doit passer une journée en immersion par an. Cela peut être une journée au bureau d’un expert en souscription ou indemnisation ou encore en agence.
C’est toujours extrêmement énergisant ; presque trop d’ailleurs. (Rires) Les équipes reviennent systématiquement avec des centaines d’idées qu’on mûrit et priorise ensemble par la suite.
Cette seconde phase fait d’ailleurs partie de l’apprentissage. L’écueil est évidemment de prendre un cas pour une généralité. Nous passons donc beaucoup de temps à creuser les use cases qui apporteront de la valeur à un maximum de personnes.
Toujours est-il que c’est extrêmement formateur, tant sur le plan assurantiel que sur les plans data et produit.
En tant qu’éditeur SaaS, je suis confronté en permanence à la question de l’intégration dans des SI déjà denses. Mais avant même l’intégration, il y a la question de la qualité des données générées en amont. Comment abordes-tu cela chez Generali ?
La gouvernance des données est un sujet auquel je ne m’étais jamais confrontée il y a encore deux ans. Force est d’admettre que ce n’est pas le sujet le plus vendeur. De l’extérieur, on dirait un sujet sans fond, englouti par des anglicismes un peu cryptiques. “Cataloguing”, “Data lineage”, “ownership des données”, … de quoi en décourager plus d’un.
Pour dépasser ça, j’ai écouté pas mal de témoignages d’experts de Data Gouvernance qui parlent de gouvernance de manière extrêmement simple, concrète et humaine ; presque ludique. Derrière ces concepts barbares, il y a des principes simples et qui peuvent parler à tous : partager un vocabulaire commun, décrire clairement la donnée, en suivre les flux… En adoptant ce prisme de vulgarisation et en démontrant très concrètement la valeur de l’approche pour tous, il est devenu beaucoup plus naturel de déployer une organisation qui structure l’autonomie, clarifie les rôles et aligne les contributions individuelles sur la performance d’ensemble.
Très intéressant ! J’aimerais désormais t’entendre un peu sur un sujet phare en tech : la gestion des talents. Le marché est secoué toutes les deux semaines par des innovations de rupture. Qu’est-ce que ça change dans ton quotidien ? Pour toi ? Pour tes équipes ?
Il est vrai qu’on a l’impression de vivre un petit séisme technologique tous les trimestres, ce qui n’est pas anodin côté management.
De mon point de vue, l’un des changements les plus marquants est le ré-équilibrage entre savoir-faire et savoir-être sur des métiers techniques.
Je m’explique : jusqu’à présent, la valeur d’un développeur était dans ses hard skills, dans sa capacité à maîtriser les langages complexes et donner vie à des idées. La barrière au développement s’est retrouvée quasiment anéantie en l’espace de 3 ans, à l’échelle mondiale. Par conséquent, la valeur se déplace rapidement de la production vers la conceptualisation.
Il est intéressant de voir que les stars ne sont plus exactement les mêmes. Aujourd’hui, ceux qui font la différence sont ceux qui expérimentent vite et lèvent la tête en permanence. Ceux qui apportent de nouvelles idées. Ceux qui sont capables d’articuler excellence technique, créativité et discernement font la différence.
Je grossis évidemment le trait mais nous passons d’un monde de hard skills où le code était roi à un monde de soft skills où la curiosité et créativité reprennent la main.
Fascinant. Comment gères-tu les tensions que cela doit naturellement engendrer ? Comment aides-tu tes profils plus “techniciens” à évoluer vers ce nouveau monde ?
Je commencerai par dire que toute cette technicité n’est évidemment devenue caduque du jour au lendemain. Elle reste primordiale et le restera. Nous aurons toujours besoin d’experts pour guider le travail de l’IA, contrôler et affiner. On ne pourra pas faire sans.
L’enjeu aujourd’hui est plus de voir comment on peut allouer toute cette technicité dans ces nouveaux workflows et manières de faire.
On essaie donc d’inculquer une culture de l’itération et l’exploration toujours plus fortes. Concrètement, j’aime bien fonctionner par des défis d’équipes réguliers. On varie les formats et les règles pour créer un foisonnement d’idées ; certains travailleront sans prompt, avec prompt, full code, aucun code, etc. Et à la fin, on partage les bonnes pratiques.
A la fin des fins, mon objectif est de les exposer à de nouvelles idées pour leur apporter de l’inspiration et du renouveau. Or ma conviction est que l’innovation n’a pas toujours besoin d’être lourde et profonde. Une idée n’a pas besoin d’être complexe pour être grande.
Il y a d’ailleurs une citation de Picasso que j’adore que je leur rabâche sans cesse dans mes slides : “Les mauvais artistes copient, les bons artistes volent.” Et en-dessous, la version Banksy qui a barré Picasso et mis son propre nom.
Génial ! Je te rejoins complètement sur ces nouvelles dynamiques de production. Estimes-tu que ce monde “post-compétences techniques” laissera l’Humanité plus pauvre ? Est-ce qu’on perd quelque chose quand on perd en compétence ?
C’est le vrai débat. Mon mari est ingénieur, et son truc à lui c’est la mécanique des fluides. (Rires)
A chaque fois qu’on en parle, il fait le parallèle avec ce qu’il s’est passé sur les modèles numériques en ingénierie. Il estime qu’à force de déléguer aux machines, nous avons perdu en intuition et la capacité de faire “à la main”. Dans ce sens, je le rejoins sur un point : sans compréhension de ce qu’il se passe derrière, on remet nos destins entre les mains de la machine. Si on ne sait plus détecter quand elle se trompe, c’est le début du naufrage.
On se dit surtout que l’on ne peut pas raisonner de la même manière avec les juniors. Ceux qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail n’ont pas à « perdre » une compétence qu’ils n’ont jamais construite dans l’ancien paradigme. Ils se construisent directement avec les nouveaux outils.
C’est d’ailleurs ce qu’on a vu avec des écoles comme la Albert School. Des étudiants ont développé un simulateur de contrat, croisé les données Waze avec l’accidentologie et ont livré un prototype fonctionnel en 1 semaine. Ce que je trouve fascinant là-dedans, c’est leur rapport complètement émancipé et déchaîné à l’expérimentation. Ils ne voyaient absolument pas les mêmes barrières que nous.
J’aimerais pour finir prendre un peu de hauteur. Le marché est en pleine ébullition. Tout le monde parle d’IA. Certains parlent peu de ce qu’ils font bien, d’autres racontent des histoires fabuleuses basées sur des POC. Dans tout ce bruit, comment définis-tu le cap ? Comment priorises-tu ?
C’est vrai qu’en 2026, on n’a plus le droit de manquer un tournant.
En revanche, je suis convaincue que chacun a des tournants qui lui sont propres. Il revient à chacun de faire un bilan de ses forces et faiblesses.
La force de Generali est d’être rapide, technologique et extrêmement connecté au business. Nos réflexions doivent par conséquent prendre tout cela en compte et ne pas foncer tête baissée dans une stratégie que pourrait adopter nos concurrents.
Toutefois, nous avons déjà franchi de beaux caps. Je pense par exemple à l’IA Coding ou la structuration des données non-structurées par l’IA qui se sont vraiment installées dans nos pratiques courantes. Ça nous a permis de transformer l’analyse de rapports d’expertise ou d’e-mails. Ce n’est pas toujours glamour mais ça change le quotidien des équipes.
Le chantier désormais est plus sur les enjeux de l’agentique. C’est le vrai virage à ne pas rater, sur toute la chaîne, dans les modes de vente comme dans l’efficacité interne. On a des premières bases qui nous permettent d’apporter de la valeur, mais on reste dans une logique d’aide à la décision. La prochaine étape sera celle de l’autonomie.
Ce sont évidemment des projets qui s’inscrivent dans un temps long mais Generali a très clairement pris le parti de donner l’accès à l’IA à toutes les équipes. Comme la gouvernance dont on parlait, l’accès aux outils ne peut pas être l’apanage des techniciens. C’est important pour notre culture d’innovation mais également pour notre sécurité. Si les employés doivent sortir de nos systèmes, c’est là que nous perdons la maîtrise de nos données.
Merci Aïcha pour cet échange si riche. J’aimerais terminer sur une dernière question : si une jeune sortant d’école te demandait si l’assurance est un bon secteur pour construire une carrière tech ambitieuse, que répondrais-tu ?
Je lui répondrais que l’assurance, ce ne sont pas que des costards gris. (Rires) Qu’elle y trouvera une technicité extraordinaire ; mathématique, technique, réglementaire, juridique. Et qu’elle changera de monde à chaque nouveau poste.
Je finirais en ajoutant que c’est un secteur qui bouge tout le temps. Il y a toujours des virages à prendre, toujours des sujets où quelqu’un peut lever la main et changer les choses.
Aïcha Souki est Directrice Données et Approche Client chez Generali France. Diplômée de l’École Polytechnique et des Ponts et Chaussées, elle a passé treize ans dans l’assurance entre AXA et Generali, à la croisée de l’actuariat, du risk management, des partenariats et de la data.
Inside The Stack est une série d’interviews portée par Pierre, CTO de Continuity, à la rencontre des professionnels tech de l’assurance. Prochain épisode à venir.
