Risk Masters | Etienne Champion, CUO P&C Commercial Lines en AXA GIE

Desde la descontaminación de suelos con bacterias, pasando por Arizona y Francia, hasta la dirección de la línea de suscripción de seguros de daños y responsabilidad civil (P&C) de AXA GIE: veinticinco años en un mismo grupo, cinco países y una formación técnica que nunca ha renegado de sus raíces.

Entrevista con un ingeniero que ha construido su carrera sobre una convicción contraintuitiva para un científico: la exactitud no existe.

Etienne, la pregunta que me gusta plantear para empezar, porque nadie la responde nunca de la misma manera: ¿cómo acabaste en el sector de los seguros?

Por convicción.

Mi aspiración inicial era convertirme en ingeniero medioambiental. Me matriculé en la Escuela de Minas de París porque, en aquella época, era una de las dos únicas escuelas generalistas que ofrecían un plan de estudios de biotecnología.

Lo elegí como especialidad y trabajé en la descontaminación de suelos y aguas subterráneas mediante bacterias. Lo hice durante cinco años: dos en Estados Unidos y tres en Francia. Mi primera etapa profesional.

Descontaminar con bacterias en los años 90 era algo bastante pionero, ¿no?

Es correcto. En aquella época, los biotecnólogos formaban una comunidad minúscula, pero extremadamente unida. Tuve la suerte de irme a Arizona, donde se habían desarrollado dispositivos de vanguardia, sin parangón en el resto del mundo en aquella época. En general, se puede decir que Estados Unidos llevaba una buena ventaja. Allí se aplicaban técnicas muy especializadas que, desde entonces, se han generalizado.

Para que te hagas una idea más concreta, me dedicaba a depurar disolventes clorados. Como dato curioso, si Phoenix existe en pleno desierto es gracias a la industria de los semiconductores. Sin entrar en demasiados detalles, para grabar el silicio se necesitan grandes cantidades de disolventes. Pero en aquella época, los disolventes usados no se reciclaban como hoy en día. De ahí la contaminación.

¿Cuándo y cómo te pasaste al sector de los seguros?

Eso ocurrió a mi regreso a Francia, lo cual supuso un auténtico choque.

Venía de un sector muy sofisticado y me encontré con un país muy por detrás de Estados Unidos en lo que respecta a la descontaminación de suelos y acuíferos. La biodecontaminación era prácticamente inexistente. Mi trabajo consistía principalmente en llenar camiones de tierra y enviarlos al vertedero. Pero el vertedero no es una forma de descontaminación: es un traslado de la contaminación. La biodecontaminación, en cambio, transforma realmente las moléculas orgánicas en CO₂ y H₂O.

En resumen, eso ya no me satisfacía y volver a Estados Unidos no era una opción. Así que me planteé la pregunta: ¿qué sector podría estar interesado en esta experiencia técnica?

La respuesta la tenía delante de mis narices. En las obras, la descontaminación se llevaba a cabo bajo la supervisión de expertos en seguros, que regulaban los mercados a través de las licitaciones que organizaban en nombre de las aseguradoras. Durante una conversación con uno de ellos, comprendí que las compañías de seguros buscaban gente que conociera el terreno; profesionales con la formación técnica suficiente para fijar tarifas, revisar las pólizas y, sobre todo, hablar de forma concreta con los industriales.

En aquella época, los seguros de responsabilidad civil los contrataban casi al 100 % juristas.

Dicho esto, en ese entonces había alguien en AXA lo suficientemente visionario como para apostar a que los gestores de riesgos pronto querrían contar con ingenieros capaces de comprender sus procesos.

Me contrataron en octubre de 2000 como suscriptor de responsabilidad civil, a cargo de clientes industriales del sector medioambiental: agua potable, vertederos y tratamiento de residuos.

En Continuity se considera que la suscripción es un instinto que se desarrolla con el tiempo y la experiencia. Esto hace que la materia sea aún más interesante, pero no fácil de asimilar cuando estás empezando. ¿Cómo te formaste?

A la antigua usanza, es decir, sentándome junto a expertos y analizando pólizas, las más complejas posibles.

Sin embargo, tuve la suerte de dar con uno de los mejores equipos de responsabilidad civil del mercado de riesgos industriales, con expertos de muy alto nivel. Me pusieron al día muy rápido, sobre todo al confiarme los programas de grandes clientes del CAC 40, lo que me permitió adentrarme de inmediato en lo más profundo de la profesión.

Hay una jerga que se aprende relativamente rápido y una intuición que, efectivamente, se forja más con el tiempo. En cualquier caso, como soy de naturaleza bastante curiosa, me sumergí en el tema y lo absorbí todo.

Por otro lado, como dices, empezaba realmente de cero. Hoy resulta extraño decirlo, pero en mi primera entrevista le pregunté a quien iba a ser mi jefe: «Pero, ¿qué hace un suscriptor?» (Risas)

Y para el ingeniero que eras, ¿te enfrentaste a un choque cultural al entrar en el ámbito de la responsabilidad civil?

¡Por decirlo suavemente!

Empezaré diciendo que la responsabilidad civil es intelectualmente apasionante. Implica mecanismos legales extremadamente sutiles, toda una ciencia detrás de la estructuración de las pólizas y el desarrollo de las reservas, etc. pero la caracterización del riesgo en el momento de la suscripción utiliza muchos menos criterios cuantitativos que en otras ramas, como los Daños, por ejemplo.

Como ingeniero, mi instinto era buscar marcos, cifras, exactitud. En cambio, me enfrentaba a esta línea de negocio con su largo plazo, su severidad, su baja frecuencia y, sobre todo, una cuantificación muy complicada.

Esto es aún más cierto en el caso de los riesgos industriales. El ramo de Daños —y los ramos de seguros de bienes en general— está repleto de cifras en el momento de la suscripción: factores de riesgo, criterios de prevención, modelos de catástrofes naturales de varios proveedores… pero, a veces, estas cifras dan una falsa sensación de verdad.

Probablemente eso es lo que me llevo de mis años en responsabilidad civil: la complejidad de los riesgos cubiertos, así como su constante y rápida evolución, exigen considerar con cautela los indicadores que pueden dar esa sensación de haber dado con la verdad. La realidad es que los modelos solo tienen el valor de los datos que se les proporcionan.

En cualquier caso, mi instinto de ingeniero buscaba la exactitud. La responsabilidad civil me ha enseñado que eso no existe del todo.

Está muy claro y supone una buena transición al siguiente tema que quería abordar contigo: la inteligencia artificial. En un momento en el que se está implantando en nuestras profesiones, ¿qué quedará del trabajo del suscriptor? ¿Qué es lo que nunca se le confiará a la máquina?

Esa es la cuestión candente en la que nos estamos centrando ahora mismo, con esta revolución que se nos viene encima.

Toda una serie de tareas de preparación de datos está abocada a desaparecer. De hecho, en gran medida ya es así. La IA las ejecuta muy bien y las formatea de manera notable.

Sin embargo, no es ahí donde la veo intervenir, sino más bien en el análisis y la interpretación.

Me refiero a la comprensión detallada y a las deducciones que se pueden extraer de una amplia base de conocimientos o datos para orientar una decisión.

Y el progreso es vertiginoso. Un usuario experimentado de los modelos de lenguaje grandes (LLM) me contaba recientemente que sus herramientas acababan de realizar con éxito análisis que aún no lograban llevar a cabo hace doce meses.

Dicho esto, considero que la validación y la gobernanza seguirán siendo, inevitablemente, tareas humanas.

Pierre du Rostu, director ejecutivo de AXA Digital Commercial Platform, compartió recientemente una simulación elocuente: cinco mundos a merced de los modelos, sin la más mínima supervisión humana. El resultado habla por sí solo: dos se derrumban en pocos días, solo dos se mantienen estables y el último se desvía. Es sorprendente constatar en este experimento que los modelos de IA acabaron corrompiéndose unos a otros, empujándose mutuamente a eludir las reglas que se les habían fijado.

Precisamente por eso hay que mantener la intervención humana en la decisión de suscripción.

En el fondo, la IA transformará el sector de forma muy profunda. Pase lo que pase, habrá que saber adaptarse.

¿Ya has implantado la IA en tus operaciones?

Por supuesto. Las inversiones del Grupo y de las entidades de AXA en este ámbito son importantes y seguirán siéndolo. Por mi parte, me importaba mucho que mis equipos se apropiaran del tema; que la iniciativa partiera de ellos.

Así que intenté integrar estas prácticas de la forma más sencilla y orgánica posible.

Conseguí algunas licencias de una herramienta interna, segura pero un poco más potente que la estándar, y pedí a todo el equipo que realizara la formación, yo incluido.

A partir de ahí, solo les di una indicación: experimentad con ella y utilizad esta herramienta cada vez que os parezca posible una simplificación. Sin objetivos concretos, sin resultados predeterminados, sin porcentaje de tiempo impuesto.

El resultado, y estoy muy orgulloso del equipo: un caso de uso que surgió precisamente de ese tiempo libre se presentó en la conferencia de IA del grupo y a varias entidades del Grupo que tienen intención de utilizarlo. Se trata de una plantilla de ocho páginas que acelera considerablemente la tramitación de las remisiones.

La fuerza de esta nueva generación de herramientas radica en que se eliminan las barreras a la creación y se reducen considerablemente los costes de fricción asociados a las gestiones de proyectos de gran envergadura. Cualquiera puede iterar sobre casos de uso y validar necesidades. A partir de ahí, equipos especializados pueden tomar el relevo para estabilizar, industrializar y escalar, pero este enfoque de crowdsourcing puede transformar realmente nuestras actividades desde dentro.

¡Muy inspirador! Ahora me gustaría repasar un poco tu trayectoria, si te parece. Lo que llama la atención es su diversidad: de productos, de funciones, de lugares. En retrospectiva, ¿qué es lo que más te ha enriquecido?

Para empezar, nos hemos vuelto imbatibles en lo que respecta a las mudanzas. Debemos de ir por la decimoquinta. (Risas)

Hablando en serio, al mudarnos tantas veces, nos volvemos híbridos en nuestra mentalidad, en nuestra cultura, en nuestros reflejos. Inevitablemente, tomamos distancia y nos desprendemos un poco de nuestra propia cultura. Seguiré siendo francés, por supuesto, pero nos vamos mezclando.

Esto se debe a que nos enfrentamos a situaciones que nunca habríamos vivido si nos hubiéramos quedado en casa. Es una prueba de fuego.

Por utilizar una imagen tecnológica, me gusta pensar que todos llevamos una base de datos. En la primera estancia en el extranjero, llegas con tu forma de pensar, tus reflejos, tus claves de interpretación. Pero es precisamente de eso de lo que hay que desconfiar. A medida que vas viviendo experiencias, esa base de datos se enriquece; vas acumulando información que te permite ganar en matices y en perspectiva. Te centras más en la acogida y la observación y menos en la reacción inmediata. Esto te permite juzgar con más calma, dejar que las cosas se asienten y, al final, tomar mejores decisiones.

Una cosa es segura: ya no soy el mismo directivo que antes de marcharme.

¿En qué entorno te has sentido más puesto a prueba?

En Asia, sin duda, o bien en Alemania, porque la brecha cultural no se mide por ela cantidad de kilómetros que te separan de París.

En Asia, lo que más me ha enseñado es la relación con el debate. Estoy convencido de que la calidad de los intercambios dentro de un equipo condiciona el éxito: se necesita libertad de expresión, seguridad psicológica y un jefe que no tenga todas las respuestas.

Sin embargo, allí, contradecir a un superior es mucho más delicado. Hay formas de hacerlo, pero a veces resultan difíciles de interpretar para un occidental, al menos al principio.

Recuerdo a un colaborador que acababa de expresar, a su manera, un desacuerdo. Al no percibir el matiz, entendí exactamente lo contrario: «todo el mundo está de acuerdo». »

Al final, me vi solo a la hora de tomar una decisión, con un nivel de debate muy por debajo de lo que esperaba. Dicho de otro modo, cuanto menos libre es el debate, menos colectiva (y justa) resulta la inteligencia.

Así que aprendí a recabar opiniones de otra manera. Gran parte de ello se hacía en reuniones individuales. Fue ahí, en esos intercambios, donde aprendí a descifrar las señales.

Y en cuanto a los fundamentos de la gestión, ¿has tenido que adaptarte mucho de un país a otro?

No, sigo considerándome relativamente tradicional en este aspecto.

Mi modus operandi consiste en reuniones de equipo, encuentros individuales y el intercambio informal. Pienso en la sacrosanta máquina de café, que tanto echamos de menos durante la pandemia, o en las comidas entre compañeros que dan rienda suelta a las conversaciones y a las ideas. En definitiva, tantos espacios que crean vínculos, sentido e información.

Sin embargo, si tuviera que buscar una característica que me distinga, creo que tendría que ver con la importancia que le doy a la comunicación, o incluso a la sobrecomunicación.

A menudo creemos haber transmitido un mensaje cuando, en realidad, solo lo ha asimilado un tercio de nuestros interlocutores. La trampa está en pensar: «Nadie ha reaccionado, así que todo el mundo está de acuerdo». Te garantizo que no es así.

Liderar un cambio consiste, ante todo, en comunicar para que todos se suban al barco, planteen sus preguntas y, a veces, modifiquen el propio cambio, porque habrán visto lo que yo no había visto.

En la práctica, ¿en qué consiste «la sobrecomunicación»? ¿Por escrito, oralmente?

Principalmente de forma oral. La comunicación escrita es necesaria para dejar constancia de las decisiones, pero, en mi opinión, la oral es un motor de cambio más potente que la escrita.

Hay que repetir incansablemente los mensajes para que se asimilen y se hagan realidad. El objetivo final: que tus equipos repitan tus palabras cuando tú no estés presente.

Para ello, hay que, naturalmente, recopilar la información, aclararla y luego pasar a otra cosa. Y, la semana siguiente, hacer un recordatorio, luego otro la semana siguiente, y así sucesivamente. Esto permite comprobar que todos lo han entendido bien y que se está llevando a la práctica. Nuestras organizaciones son complejas. Si los vagones se descarrilan, se pierde al equipo y, con él, la capacidad de cumplir los objetivos.

Un enfoque que me gusta es sintetizar los proyectos en lemas o fórmulas.

¿Tienes algún ejemplo que puedas compartir?

El más revelador se remonta a mis años en AXA XL. El mercado de seguros de riesgos industriales de aquella época (2020-2021) experimentó una fuerte y rápida recuperación, impuesta por unos resultados anteriores muy deteriorados. Ya en 2023, se hizo evidente que esta fase de «mercado duro» se iba a calmar, alcanzar un techo y, posteriormente, ajustarse gradualmente a lo largo de los años.

En ese momento, mi función consistía en iniciar este cambio de rumbo para cientos de suscriptores que habían vivido cambios muy importantes en los procesos y en la cartera durante los dos o tres años anteriores. Todo ello sin mermar el nivel de compromiso y disciplina de los equipos.

Así pues, acuñamos un lema: «Capítulo 2». Estas dos palabras ilustraban la necesidad de pasar página colectivamente, pero también de retomar un nuevo rumbo. Puede parecer anecdótico, pero esta sencilla fórmula «resumió» el cambio deseado y se consolidó como un reflejo del equipo; un rumbo que retomábamos en cada caso: «¿qué implica estar en el Capítulo 2?»

Eso nos permitió volver a encarrilar este nuevo impulso.

Lo que entiendo de lo que me dices es que la crisis es casi más fácil de afrontar que la vuelta a la calma, ¿no?

¡Por supuesto!

Las crisis electrizan. Infunden energía. Llevan a la gente, casi de forma natural, a coordinarse y a superarse. Es cierto que la presión es grande, pero hay poca inercia; en el extremo, no tienes (casi) nada que hacer, sobre todo cuando trabajas con equipos muy cualificados. (Risas)

Por el contrario, percibo las fases de «ausencia de crisis» como más delicadas de gestionar y que requieren un mayor acompañamiento.

Por otra parte, resulta muy interesante observar las diferencias en la forma de gestionar estos cambios. Algunos equipos alcanzan un rendimiento superior ante la adversidad, pero sufren una auténtica caída de la motivación cuando llega la calma.

En resumen, no son fases relajantes, pero sin duda son fascinantes desde el punto de vista humano. Mi enfoque en estos momentos, una vez más, es la sobrecomunicación.

Se percibe mucha empatía en lo que dices. Hablas de sentido, de compromiso… ¿Son aspectos importantes para ti en tu trabajo?

Para mí, pero creo que para todo el mundo.

Tengo una convicción muy sencilla: nadie se levanta por la mañana con la esperanza de no servir para nada.

Nos levantamos para lograr algo que tenga sentido.

Parece elemental, sin embargo, en nuestras funciones, a veces se nos puede pedir que trabajemos en temas cuyo sentido no resulta evidente de inmediato para los equipos. En esos casos, es importante tomarse todo el tiempo necesario para precisar y enmarcar la misión, con el fin de devolverle un sentido claro e integrarla en un contexto más amplio y profundo. Lo que observo es que el compromiso de cada uno alcanza su máximo nivel en cuanto se comprende realmente el sentido de la misión.

Es una inversión que, por tanto, merece la pena mil veces.

Etienne, gracias por todas estas enseñanzas. La pregunta final: ¿qué consejo le darías al Etienne de hace treinta años, recién salido de la escuela, o a un joven titulado de hoy en día?

Tres cosas.

Mantener la curiosidad. Conservar la curiosidad del novato que uno era y mantenerla toda la vida: es un motor inagotable.

En segundo lugar, aprender a expresarse. La capacidad de comunicarse nunca ha sido tan decisiva, ya sea ante una sala o ante una pantalla. Cultivar ese arte para transmitir, recibir y formar.

Por último, saber colaborar. En un gran grupo, es esencial saber integrarse y aportar tu granito de arena a proyectos a veces complejos en los que participan muchas personas.

No era el punto fuerte de la educación que recibió mi generación, al menos en Francia. Algunas culturas basan gran parte de su educación en ello: no solo en el fondo, sino en la forma de transmitirlo. Espero que podamos salvar esa brecha, porque es la clave para construir el futuro.

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Ingeniero civil de las Minas de París y titular de un máster en Ciencias Ambientales por la Universidad Estatal de Arizona, Etienne Champion comenzó su carrera en el ámbito de la biorremediación de suelos, primero en Estados Unidos y después en Francia. Se incorporó a AXA en el año 2000 como suscriptor de responsabilidad civil para riesgos industriales. A lo largo de veinticinco años y tras desempeñar diversos cargos directivos, sus puestos le han llevado de París a Colonia, Bruselas, Singapur y Dublín, desde AXA Corporate Solutions hasta AXA XL. Desde noviembre de 2023, es director de suscripción del grupo para las líneas comerciales de seguros de daños y responsabilidad civil (P&C) de AXA.