Risk Masters | Etienne Champion, CUO P&C Commercial Lines chez AXA GIE

Des sols dépollués à la bactérie, entre l’Arizona et la France, jusqu’à la direction de la souscription P&C Commercial Lines d’AXA GIE : vingt-cinq ans dans un même groupe, cinq pays, une racine technique jamais reniée.

Rencontre avec un ingénieur qui a bâti sa carrière sur une conviction contre-intuitive pour un scientifique : l’exactitude n’existe pas.

Etienne, la question que j’aime poser en ouverture, parce que personne n’y répond jamais de la même manière : comment on se retrouve dans l’assurance ?

Par conviction.

Mon aspiration d’origine était de devenir ingénieur environnemental. J’ai visé les Mines de Paris parce que c’était, à l’époque, l’une des deux seules écoles généralistes à proposer un cursus de biotechnologie.

J’en ai fait mon option, et j’ai exercé comme dépollueur de sols et de nappes phréatiques à l’aide de bactéries. J’ai fait cela cinq ans; deux aux Etats-Unis et trois en France. Ma première vie.

Dépolluer à la bactérie dans les années 90, c’était assez précurseur, j’imagine ?

Tout à fait. A cette époque, les biotechnologistes constituaient une communauté minuscule mais extrêmement soudée. J’ai eu la chance de partir en Arizona qui avait mis au point des dispositifs de pointe, inégalés dans le reste du monde à cette époque. De manière générale, on peut dire que les Etats-Unis avaient une belle longueur d’avance. On y déployait des techniques très niches qui se sont depuis répandues.

Pour te donner une idée plus concrète, je dépolluais des solvants chlorés. Pour la petite histoire, si Phoenix existe en plein désert, c’est grâce à l’industrie du semi-conducteur. Sans rentrer dans trop de détails, pour graver le silicium, il faut de grosses quantités de solvants. Or à l’époque, les solvants usagés n’étaient pas recyclés comme aujourd’hui… D’où la pollution.

Quand et comment as-tu basculé vers l’assurance ?

Cela s’est fait à mon retour en France qui fut un vrai choc.

J’arrivais d’un secteur d’une grande sophistication, et je découvrais un pays bien en-deça des Etats-Unis quant à la dépollution des sols et des nappes. La biodépollution y était quasi-inexistante. Mon métier consistait principalement à remplir des camions de terre et à les envoyer en décharge. Or la décharge, ce n’est pas une dépollution : c’est un transfert de pollution. La biodépollution, elle, transforme réellement les molécules organiques en CO₂ et en H₂O.

Bref, ça ne me satisfaisait plus et retourner aux Etats-Unis n’était pas une option. Je me suis donc posé la question : quel secteur pourrait bien vouloir de ce bagage technique ?

La réponse était sous mes yeux. Sur les chantiers, on dépolluait sous l’égide d’experts d’assurance, qui régissaient les marchés via les appels d’offres qu’ils opéraient pour le compte des assureurs. Lors d’un échange avec l’un d’eux, j’ai compris que les compagnies d’assurance cherchaient des gens qui connaissaient le terrain; des professionnels disposant d’un bagage technique suffisant pour tarifer, relire les polices, et surtout parler concrètement aux industriels.

À l’époque, la responsabilité civile était souscrite presque à 100 % par des juristes. Cela dit, il y avait quelqu’un chez AXA d’assez visionnaire pour parier que les risk managers allaient bientôt  vouloir des ingénieurs capables de comprendre leurs procédés.

J’ai été embauché en octobre 2000 en tant que souscripteur RC, en charge de clients industriels de l’environnement : eau potable, décharges, traitement des déchets.

Chez Continuity, on considère que la souscription est un flair qui se construit dans le temps et par l’expérience. Cela rend la matière d’autant plus intéressante mais pas évidente à appréhender lorsque tu débutes. Comment t’es-tu formé ?

À l’ancienne, c’est-à-dire assis à côté de sachants et au fil des polices, idéalement les plus complexes possibles.

Or j’ai eu la chance de tomber sur l’une des meilleures équipes RC du marché des risques industriels, avec beaucoup de grands noms. Ils m’ont mis à niveau très vite, notamment en me confiant les programmes de gros clients du CAC40 qui m’ont tout de suite fait rentrer dans le fond du métier.

Il y a un jargon qui s’apprend relativement vite et une intuition qui se forge effectivement plus sur la durée. En tout cas, étant d’une nature plutôt curieuse, je me suis immergé dans le sujet et j’ai absorbé.

En revanche, comme tu dis, je partais réellement de zéro. C’est étrange à dire aujourd’hui, mais à mon premier entretien, j’ai demandé à celui qui allait devenir mon supérieur : “mais concrètement, que fait un souscripteur ?” (Rires)

Et pour l’ingénieur que tu étais, as-tu été confronté à un choc culturel face à la RC ?

C’est le moins qu’on puisse dire !

Je commencerai par dire que la responsabilité civile est intellectuellement passionnante. Elle implique des mécanismes légaux extrêmement subtils, toute une science derrière la structuration des polices et le développement des réserves etc. mais la caractérisation du risque au point de souscription utilise bien moins de critères chiffrés que dans d’autres branches comme le Dommages par exemple.

En tant qu’ingénieur, mon réflexe était de chercher des cadres, des chiffres, de l’exactitude. Au lieu de ça, je faisais face à cette ligne de métier avec son temps long, sa sévérité, peu de fréquence et surtout une quantification très compliquée.

C’est d’autant plus vrai sur des risques industriels. Le Dommages -et les branches d’assurance de choses en général- regorge de chiffres au moment de la souscription, des risk factors, des critères de prévention, des modèles nat cat de plusieurs fournisseurs… mais parfois ces chiffres donnent une fausse illusion de vérité.

C’est probablement ce que je retiens de mes années de RC d’ailleurs : la complexité des risques couverts ainsi que leur évolution constante et rapide nécessitent de considérer avec prudence les indicateurs qui peuvent donner cette sensation d’avoir trouvé la vérité. La réalité est que les modèles n’ont que la valeur des données qu’on leur donne à ingérer.

En tout cas, mon instinct d’ingénieur était venu chercher de l’exactitude. La responsabilité civile m’a appris qu’elle n’existe pas tout à fait.

C’est très clair et cela fait une bonne transition avec le prochain sujet que je voulais aborder avec toi : l’intelligence artificielle. À l’heure où elle s’installe dans nos métiers, qu’est-ce qui subsistera du travail de souscripteur ? Qu’est-ce qu’on ne confiera jamais à la machine ?

C’est la question brûlante sur laquelle nous nous penchons en ce moment, avec cette révolution qui nous tombe dessus.

Toute une série de tâches de préparation de données est appelée à disparaître. C’est d’ailleurs largement déjà le cas. L’IA les exécute très bien, et formate remarquablement.

Pour autant, ce n’est pas là que je l’attends, mais plus sur l’analyse et l’interprétation. J’entends par là la compréhension fine, et les déductions qu’on peut tirer d’une vaste base de savoir ou données pour guider une décision.

Et le progrès est vertigineux. Un utilisateur aguerri de LLMs me racontait récemment que ses outils venaient de réussir des analyses qu’ils échouaient encore à mener douze mois plus tôt.

Ceci étant dit, j’estime que la validation et la gouvernance resteront inévitablement humaines.

Pierre du Rostu, CEO de AXA Digital Commercial Platform, partageait récemment une simulation éloquente : cinq mondes livrés à des modèles, sans la moindre supervision humaine. Le résultat parle de lui-même : deux s’effondrent en quelques jours, deux seulement demeurent stables et le dernier dérive. Il est étonnant de constater dans cette expérience que les modèles IA ont fini par se corrompre les uns les autres, l’un poussant l’autre à contourner les règles qu’on lui avait fixées.

C’est précisément pour cela qu’il faut conserver une main humaine sur la décision de souscription.

Sur le fond, l’IA transformera le métier très profondément. Il faudra, quoi qu’il arrive, savoir s’adapter.

Avez-vous déjà déployé l’IA sur ton périmètre ?

Tout à fait. Les investissements du Groupe et des entités AXA en la matière sont important et continueront de l’être. A mon niveau, j’avais vraiment à cœur que mes équipes s’approprient le sujet; que cela vienne d’eux.

J’ai donc essayé d’intégrer ces pratiques de la manière la plus simple et organique possible.

J’ai obtenu quelques licences d’un outil interne, sécurisé mais un peu plus musclé que le standard, et j’ai demandé à toute l’équipe de passer la formation, moi inclus.

A partir de là, je ne leur ai donné qu’une seule consigne : jouez avec et utilisez cet outil chaque fois qu’une simplification vous paraît possible. Aucun objectif ciblé, aucun livrable pré-déterminé, aucun pourcentage de temps imposé.

Résultat, et je suis très fier de l’équipe : un cas d’usage né précisément sur ce temps libre a été présenté à la conférence IA du groupe et à plusieurs entités du Groupe qui entendent l’utiliser. Il s’agit d’un prompt de huit pages qui accélère considérablement le traitement des referrals.

La force de cette nouvelle génération d’outils est qu’on lève le frein à la création et que les coûts de frottement liés aux gestions de projet volumineuses sont considérablement réduits. N’importe qui peut itérer sur des cas d’usage et valider des besoins. A partir de là, des équipes spécialisées peuvent prendre le relai pour stabiliser, industrialiser et passer à l’échelle mais cette approche de crowdsourcing peut réellement transformer nos métiers de l’intérieur.

Très inspirant ! J’aimerais désormais revenir un peu sur ton parcours si tu veux bien. Ce qui frappe, c’est sa diversité, de produits, de fonctions, de géographies. Avec le recul, qu’est-ce qui t’a le plus enrichi ?

D’abord, nous sommes devenus imbattables en matière de déménagement. On doit en être à notre quinzième. (Rires)

Plus sérieusement, à autant bouger, on devient hybride dans sa tête, dans sa culture, dans ses réflexes. On prend inévitablement du recul, et on se détache un peu de sa propre culture. Je resterai français, bien sûr, mais on se matine.

Cela passe par le fait d’être confronté à des situations qu’on n’aurait jamais vécues en restant chez soi. Cela vous teste au réel.

Pour utiliser une image technologique, j’aime penser qu’on est tous équipés d’une data bank. A la première expatriation, on arrive avec son formatage, ses réflexes, ses clés de lecture. Or c’est précisément ce dont il faut se méfier. Au fil des expériences, cette base de données s’enrichit, vous accumulez des informations qui vous permettent de gagner en nuance et en recul. Vous êtes plus dans l’accueil et l’observation et moins dans la réactivité. Cela permet de juger moins vite, de laisser décanter et au final de mieux décider.

Une chose est sûre : je ne suis pas le même manager qu’avant mon départ.

Dans quel environnement t’es-tu senti le plus mis à l’épreuve ?

En Asie, clairement ou alors en Allemagne, car le fossé culturel ne se mesure pas au nombre de kilomètres qui vous séparent de Paris.

En Asie, ce qui m’a le plus appris, c’est le rapport au débat. Je suis convaincu que la qualité des échanges au sein d’une équipe conditionne le succès : il faut du free speech, de la sécurité psychologique, et un chef qui ne détient pas toutes les clés.

Or, là-bas, contredire son supérieur est bien plus délicat. Il existe des manières de le faire, mais elles sont parfois difficile à lire pour un occidental, du moins au début.

Je me souviens d’un collaborateur qui venait d’exprimer, à sa façon, un désaccord. Ne percevant pas la nuance, je comprenais exactement l’inverse : « tout le monde est d’accord. »

Au final, je me retrouvais seul à trancher, avec un niveau de débat bien en deçà de ce que j’attendais. Pour le formuler autrement, moins le débat est libre, moins collective (et juste) se retrouve l’intelligence.

J’ai donc appris à recueillir les avis autrement. Cela passait beaucoup en tête-à-tête. C’est là, dans ces échanges, que j’ai appris à décoder.

Et sur les fondamentaux du management, as-tu dû beaucoup t’adapter d’un pays à l’autre ?

Non, je me considère encore relativement traditionnel sur cet aspect.

Mon modus operandi consiste en des réunions d’équipe, des one-to-one, et de l’échange informel. Je pense à la sacro-sainte machine à café, qui nous a tant manqué pendant le Covid, ou encore aux repas entre collègues qui délient les langues et les idées. Bref, autant de lieux qui créent du lien, du sens, de l’information.

Toutefois, si je devais me trouver une singularité, je pense qu’elle tiendrait à l’importance que j’attache à la communication, voire à la surcommunication.

On croit souvent avoir fait passer un message alors qu’en réalité il n’est absorbé que par un tiers de vos interlocuteurs. Le piège est de se dire « personne n’a réagi, donc tout le monde est d’accord ». Je vous garantis que ce n’est pas le cas.

Conduire un changement, c’est avant toute chose communiquer pour que chacun monte dans le bateau, pose ses questions, et amende parfois le changement lui-même, parce qu’il aura vu ce que je n’avais pas vu.

Concrètement, ça passe par quoi “surcommuniquer” ? De l’écrit, de l’oral ?

De l’oral, principalement. L’écrit est nécessaire pour marquer les décisions mais l’oral est à mes yeux un moteur de changement plus puissant que l’écrit.

Il faut inlassablement rabâcher les messages pour qu’ils s’intègrent et qu’ils deviennent réalité. Objectif final : que vos équipes reprennent vos mots quand vous n’êtes pas dans la salle.

Pour cela, il faut naturellement regrouper l’information, la mettre au clair, puis passer à autre chose. Et, la semaine suivante, faire un rappel, puis un autre la semaine suivante, etc. Cela permet de valider la bonne compréhension de chacun et l’implémentation. Nos organisations sont complexes. Si les wagons se décrochent, on perd son équipe et, avec elle, la capacité à délivrer.

Une approche que j’aime bien est de synthétiser des projets dans des mottos ou des formules.

Aurais-tu un exemple à partager ?

Le plus parlant remonte à mes années chez AXA XL. Le marché assurantiel des risques industriels de l’époque (2020-2021) a connu un fort et rapide redressement rendu nécessaire par des résultats passés très dégradés. Dès 2023, il est apparu que cette phase de « hard market » allait se calmer, plafonner puis graduellement s’ajuster au fil des années.

A ce moment-là, mon rôle était d’amorcer ce virage pour des centaines de souscripteurs qui avaient vécu de très gros changements de process et de portefeuille pendant les 2 ou 3 années précédentes. Tout en gardant intact le niveau d’engagement et de discipline des équipes.

Nous avons donc forgé un motto : « Chapter 2 ». Ces deux mots illustraient la nécessité de collectivement tourner la page mais également de se remettre dans un nouvel ordre de marche. Cela peut sembler anecdotique mais cette simple formule a « encapsulé » le changement souhaité et s’est établie comme un réflexe d’équipe; un cap qu’on reprenait à chaque dossier : « qu’est-ce que ça implique, d’être dans le Chapter 2 ? »

Ça nous a permis de nous remettre dans ce nouveau mouvement.

Ce que j’entends dans ce que tu me dis, c’est que la crise est presque plus facile à naviguer que le retour au calme ?

Absolument !

Les crises électrisent. Elles insufflent une énergie. Elles amènent presque naturellement les gens à se coordonner et à se surpasser. Certes la pression est grande, mais il y a peu d’inertie ; à l’extrême, vous n’avez (presque) rien à faire, surtout lorsque vous travaillez avec des équipes très qualifiées. (Rires)

A contrario, je ressens les phases de « non crise » comme plus délicates à négocier et nécessitant d’avantage d’accompagnement.

Il est d’ailleurs très intéressant de voir les divergences dans la manière de gérer ces bascules. Certaines équipes deviennent sur-performantes dans l’adversité, mais connaissent une réelle chute de tension au moment de l’accalmie.

Bref, ce ne sont pas des phases reposantes mais certainement fascinantes sur le plan humain. Mon parti pris dans ces passes-là, une fois encore, est la surcommunication.

Beaucoup d’empathie se dégage de ton discours. Tu parles de sens, d’engagement … Ce sont des dimensions importantes pour toi dans ton travail ?

Pour moi, mais pour tout le monde je pense.

J’ai une conviction toute simple : personne ne se lève le matin en espérant ne servir à rien.

On se lève pour accomplir quelque chose qui a du sens.

Cela paraît élémentaire, pourtant, dans nos fonctions, il peut nous être demandé de travailler sur des sujets dont le sens n’est pas évident immédiatement pour les équipes. Dans ces cas, il est important de prendre tout le temps nécessaire pour préciser et cadrer la mission afin de lui redonner un sens clair et de l’intégrer à un contexte plus large et profond. Ce que j’observe, c’est que l’engagement de chacun est maximum dès lors qu’on comprend réellement le sens de la mission.

C’est un investissement qui en vaut donc mille fois la peine.

Etienne, merci pour tous ces enseignements. La question de la fin : quel conseil donnerais-tu à l’Etienne d’il y a trente ans, frais émoulu de l’école — ou à un jeune diplômé d’aujourd’hui ?

Trois choses.

Rester curieux. Garder la curiosité du rookie que l’on était, et la conserver toute sa vie : c’est un moteur inépuisable.

Ensuite, apprendre à s’exprimer. La capacité à communiquer n’a jamais été aussi décisive, que ce soit face à une salle comme face à un écran. Cultiver cet art-là, pour transmettre, recevoir et entraîner.

Enfin, savoir collaborer. Dans un grand groupe, il est essentiel de savoir s’aligner et apporter sa pierre aux projets parfois complexes dans lesquels de nombreuses personnes sont impliquées.

Ce n’était pas la force de l’enseignement reçu par ma génération, en France tout au moins. Certaines cultures bâtissent une large part de leur éducation là-dessus : non pas uniquement le fond, mais la manière de l’échanger. J’espère que nous comblons l’écart car c’est la clé pour construire demain.

—

Ingénieur civil des Mines de Paris et titulaire d’un master en sciences environnementales de l’Arizona State University, Etienne Champion a commencé sa carrière dans la biodépollution des sols, aux États-Unis puis en France. Il rejoint AXA en 2000 comme souscripteur responsabilité civile risques industriels. En vingt-cinq ans et divers executive roles, ses postes l’ont mené de Paris à Cologne, Bruxelles, Singapour et Dublin — d’AXA Corporate Solutions à AXA XL. Depuis novembre 2023, il est Group Chief Underwriting Officer P&C Commercial Lines d’AXA.