Il y a des parcours qui ressemblent à des démonstrations. Celui de Pierre Vaysse en est une : passer quinze ans à modéliser le risque sous toutes ses formes, à travers la finance, l’actuariat, la souscription et la santé-prévoyance, et se retrouver CFO d’un des premiers assureurs de France sans avoir l’impression d’avoir fait le tour.
Rencontre avec un homme de chiffres qui a compris tôt que la vraie variable dans une organisation, c’est l’autre.
Pierre, comment se retrouve-t-on dans l’assurance ? Parce que personne ne m’a encore répondu qu’il en rêvait à 6 ans …
Disons que je n’avais qu’une conviction : je ne voulais pas faire de Physique-Chimie. (Rires)
Je plaisante mais je pense qu’à la racine de tout, il y a un goût très marqué pour les mathématiques. Or en arrivant à l’X, j’ai commencé à m’intéresser aux maths appliquées à l’économie, ce qui m’a beaucoup plu.
A partir de là, je suis naturellement arrivé à la modélisation statistique et aux représentations probabilistes du monde. Cela m’a ouvert les portes de la théorie du risque et ainsi de l’assurance.
Je ne rêvais donc pas d’assurance à six ans mais je savais dès mes études que c’était le secteur auquel je me prédestinais.
Tu arrives aujourd’hui avec un background relativement atypique pour un CFO. Quelle couleur est-ce que cela va donner au poste, selon toi ?
On ne parle pas d’un grand exotisme mais il est vrai que mon parcours à une teinte très métier, là où beaucoup de CFO viennent de la finance pure.
Mon objectif est de capitaliser sur ce bagage technique pour être réellement proche du métier et apporter des challenges pertinents au business.
J’estime avoir eu la chance de passer beaucoup de temps côté opérationnel : l’actuariat, la tarification, la souscription, les investissements, la santé-prévoyance. Cela m’aide à aller dans le fond des discussions.
Attention toutefois, j’arrive avec beaucoup d’humilité parce que je suis conscient d’être loin d’avoir fait le tour de la question. Je n’ai par exemple jamais géré de réseau d’agents, ou encore eu la charge d’une énorme équipe opérationnelle service sinistre ou service client par exemple.
J’ai encore beaucoup à apprendre sur le métier de l’assurance, et c’est ça qui est intéressant.
Mets-tu encore la main à la pâte ?
La prise de périmètre t’en éloigne inévitablement mais il est sûr que j’essaie de toujours rester au contact du terrain, et spécifiquement des modèles.
J’aime comprendre qui porte le risque, comment on le modélise, quels sont les mécanismes de transferts intelligents à faire et comment on les mesure.
Par la force des choses, je suis beaucoup moins les mains dans le code qu’avant mais c’était quelque chose que j’ai toujours énormément apprécié; développer, lancer le modèle et immédiatement analyser les résultats.
Je continue de le faire par-ci par-là pour ne pas perdre la main mais je me plonge désormais dans les nouveaux aspects de ma fonction qui me nourrissent différemment aujourd’hui.
Pierre, on se connaît depuis quelques années, alors je vais me permettre de poser la question de manière un peu provocante : qu’est-ce qui t’a le plus servi — être une brute analytique, ou être quelqu’un avec qui les gens ont envie de travailler ?
C’est élégamment formulé ! Je pense honnêtement que mon plus gros atout est ma curiosité. La curiosité intellectuelle évidemment, mais surtout la curiosité pour les autres.
J’ai un intérêt sincère et systématique pour ce que font les gens. Je suis convaincu que c’est ce qui m’a le plus aidé au cours de ma carrière.
La curiosité est le moteur qui te permet de faire avancer tes sujets mais également d’aller provoquer une envie de travailler ensemble. Or la cohésion est extrêmement vertueuse, tant pour l’entreprise que pour ceux qui s’impliquent.
C’est le message que j’essaie de transmettre à mes équipes : allez voir les opérationnels, parlez au métier, prenez des cafés, ouvrez les yeux.
L’assurance est tellement riche et compliquée qu’on ne peut pas avancer si on ne comprend ce que fait son voisin.
Tu as changé de fonction de nombreuses fois au sein d’Allianz. Comment t’y prends-tu pour t’approprier un nouveau sujet ?
Ma première source d’apprentissage, ce sont les équipes. J’essaie de passer un maximum de temps auprès d’elles à les écouter et à les challenger. A la fin des fins, ce sont eux les sachants.
J’ai aussi souvent eu des coachs avec des profils différents selon les étapes ou encore des mentors. On parle de mentorats informels tissés avec d’anciens chefs, certains d’entre eux ayant quitté l’entreprise. Cela dit, avec le temps, la dimension professionnelle s’estompe pour laisser place à l’amitié.
Je maintiens que rien ne remplace le temps passé avec les gens sur le terrain. C’est là que tu comprends vraiment un métier.
Dans toute cette panoplie d’équipes et de fonctions, as-tu eu des chocs ou a minima des surprises ?
Absolument. Un grand choc pour moi aura été le passage des investissements aux fonctions techniques.
Tu passes du monde très cartésien et rationnel du marché et des modèles à un univers radicalement différent. Côté technique, tu découvres vite que ce n’est pas que le modèle qui compte : c’est aussi la discussion, la concurrence, la négociation.
Par ailleurs, même au sein d’une entreprise homogène, les cultures sont très différentes selon les fonctions ou les lignes de métier.
Par exemple, une activité IARD ou Santé/Prévoyance n’opèrent pas du tout de la même manière. Cela impacte forcément les collaborateurs, les enjeux et donc la culture en lien avec l’activité.
En 13 ans, j’ai naturellement dû adapter ma posture à plusieurs reprises mais il est important de garder certaines constantes pour ne pas te perdre.
En tout cas, c’est un autre conseil que je donne à mes équipes : bougez au sein de l’entreprise. Cherchez sans arrêt à vous frotter à de nouvelles expertises et façons de faire.
Quelqu’un opérant un périmètre comme le tien est forcément très sollicité. Quelle hygiène tiens-tu pour ne pas te faire déborder ?
On n’a jamais assez d’hygiène, je pense. D’ailleurs je reconnais que mon agenda est trop chargé, mais c’est lié au biais dont on parlait.
J’essaie de passer le plus de temps possible avec les équipes. J’ai toujours fonctionné ainsi. C’est parfois chronophage mais c’est la manière la plus riche et efficace de procéder.
Ma semaine est donc jonchée de one-to-one hebdomadaires, d’environ 45 minutes. Je le fais avec mon supérieur hiérarchique et tous mes N – 1 et je m’y tiens vraiment. Cela reste globalement informel, même si j’aime bien que mes équipes arrivent avec une liste de points qu’on traite en séance. L’avantage de le faire chaque semaine, c’est qu’aucun sujet ne traîne jamais plus d’une semaine.
L’inconvénient d’une telle organisation est que je manque parfois de temps de réflexion pour les sujets de fond. Heureusement je peux compter sur l’aide précieuse de mon assistante. Autrement, j’y réfléchis le soir ou le weekend, ce qui ne me dérange pas vu que ce sont des sujets qui me plaisent.
Tu es au Comex depuis mi-2023. Tu t’y comportais comment au début, et qu’est-ce qui a changé ?
Tu as raison. Je m’en souviens parce que c’était également mon anniversaire. (Rires)
Plus sérieusement, j’avais l’avantage d’avoir passé 10 ans dans l’entreprise. Je connaissais donc tout le monde autour de la table. J’ai pu être moi-même et jouer ma partition habituelle : beaucoup parler, poser des questions, donner mon avis.
N’ayant pas peur d’avoir tort, je suis généralement assez libre de parole.
Quant à ce qui a évolué depuis ce jour-là, je dirais probablement la posture. Endosser le rôle de CFO, c’est accepter d’être moins en charge et plus dans le challenge. C’est d’ailleurs intéressant de s’observer évoluer.
Mon prédécesseur, et nouveau supérieur, avait certaines postures qui m’interrogeaient à l’époque. Aujourd’hui, je me retrouve à les adopter naturellement. Force est de constater, que dans une certaine mesure, la fonction fait l’Homme.
Dans ce nouveau costume de CFO, qu’est-ce qui est facile à endosser — et qu’est-ce qui l’est moins ?
Ce qui est facile : la rigueur, l’exigence de précision, l’expertise technique. Je fonctionne comme ça donc ce n’est pas un problème.
Ce qui est plus difficile, et qui fait partie intégrante du rôle, c’est de jouer sur l’ambivalence. La fonction nécessite parfois de laisser certaines choses intentionnellement floues.
Le job d’un CFO est de retranscrire des bilans en histoires. Or ces histoires, pour des raisons de timing ou de confidentialité, ne sont pas forcément les mêmes selon les interlocuteurs. C’est ce jeu d’équilibrisme qui n’est pas toujours évident.
Un challenge intéressant est de voir comment impliquer le collectif dans ces narratifs et comment véhiculer efficacement ces messages. Il faut accepter ne pas pouvoir expliquer toutes les nuances à tout le monde. C’est le jeu.
Très clair ! J’aimerais parler stratégie assurance maintenant si tu veux bien. Quelles sont tes convictions sur l’impact de la technologie sur l’assurance ?
La réponse courte : la technologie va évidemment tout changer sur tous les métiers et toutes les lignes de métier.
Pour autant, c’est plus facile à dire qu’à faire. Atterrir une transformation complète est beaucoup plus long et compliqué à faire à l’échelle d’organisations comme les nôtres. Nous opérons sur des processus longs, des systèmes stables, et des manières de faire qui existent depuis des décennies.
Le cœur du sujet n’est pas la technologie, c’est le change management. Comment resserrer ces cycles de transformation avec les contraintes réglementaires, sécuritaires et organisationnelles avec lesquelles on doit composer ?
Cela peut être extrêmement frustrant parfois. Aujourd’hui un individu au bagage modérément technique serait en mesure de traiter un vaste volume de données en à peine 2 heures. Mais pour tirer de la donnée, la faire arriver au bon endroit et faire un reporting Solvabilité II, il faut valider un budget, un projet, une architecture.
L’écart entre les deux est énorme. Et si c’est frustrant à mon niveau, je n’ose même pas imaginer comment le perçoivent les équipes.
Comment fais-tu donc pour resserrer ces cycles ?
J’aime aborder les sujets cas d’usage par cas d’usage.
Ce qui me freine le plus, c’est l’architecture legacy et les contraintes de sécurité informatique, mais honnêtement, ces contraintes sont là pour de bonnes raisons.
On ne peut pas avoir quelqu’un qui accède à toutes les données avec son agent IA et pilote toute la boîte tout seul. Ce n’est pas ainsi que ça fonctionne, et ça ne fonctionnera jamais ainsi dans notre métier.
Intéressant de te voir aussi catégorique ! Peux-tu développer ?
Je vais prendre un exemple concret. Sur notre périmètre financier, un enjeu qu’on pourrait avoir est celui d’automatiser le rapprochement bancaire. Avec les moyens d’aujourd’hui, on imaginerait que cela ne devrait pas poser de problème.
Et pourtant quand tu rentres dans le concret, tu te rends compte que le terrain génère une complexité et une variété d’anomalies qu’aucun algorithme ne peut encore opérer à l’échelle.
Madame Martin émet un paiement de 72€ mais bénéficie d’un avoir de 16€. Il faut donc les imputer à la somme reçue, amortir le montant total mais différencier la gestion de l’avoir par rapport au paiement principal, etc. Extrapole ce cas sur un portefeuille aussi vaste et varié que celui d’Allianz et on se rend compte qu’on aura besoin d’Humain encore un bon moment. Et tant mieux !
Le modèle exécute mais on aura toujours besoin d’humains pour comprendre, prendre du recul, arbitrer.
C’est une conviction qu’on partage chez Continuity. Plus spécifiquement, quel impact prévois-tu sur les Commercial Lines ?
Ma conviction, c’est que l’IA générative nous permettra peut-être d’enfin tenir la promesse de l’informatique.
La promesse originale, c’était : « Je vais te simplifier la vie, t’apporter plus de données, et toi tu prends la décision. » Quand tu regardes comment les employés vivent l’informatique aujourd’hui, on en est encore loin. Certes, on a gagné en productivité, mais on passe aussi nos vies à faire des copier-coller, à butter sur des silos, à compenser les limitations de ses outils. L’IA peut aider à rassembler la donnée et à interroger les systèmes plus simplement.
Historiquement, un souscripteur héritait d’un corpus de règles de souscription et bénéficiait de la sagesse des anciens pour prendre des décisions. La dynamique reste la même aujourd’hui à la seule différence qu’ils auront accès à une grosse partie du savoir de manière instantanée et plus structurée.
Le métier des souscripteurs va donc énormément changer mais je parlerais plus d’accélération que de révolution.
La décision reste humaine. Il faut de l’expérience et de l’expertise pour souscrire proprement, aucun algorithme ne remplacera ça.
Pierre, merci pour tous ces enseignements. La question de la fin : quel conseil donnerais-tu à Pierre il y a dix ou quinze ans ?
D’aller voir les gens. C’est simple, et c’est resté vrai tout au long de ma carrière. Voir un maximum de personnes, discuter d’un maximum de sujets. C’est la meilleure façon de s’amuser dans son travail tout en ayant de l’impact.
J’ajouterais : « Ne doute pas du fait qu’interagir avec les gens, juste ça, c’est déjà, sans doute, la meilleure manière de diriger et de créer de la valeur. »
Pierre Vaysse est membre du ComEx depuis mi-2023 et CFO d’Allianz France depuis 2026. Polytechnicien, il a passé l’essentiel de sa carrière au sein du groupe Allianz, dans des fonctions successives d’actuariat, de souscription, d’investissements et de finance.
